企业代际传承与持续发展

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1、为了实现企业可持续盈利与发展，需要解决其领导人的代际传承问题。前段时间，在《一江春水向东流》一文中，华为的任正非提出了采用“轮值CEO”方式进行集体接班的制度构想，乍一看，这似乎是为企业代际传承提出了新的思路，只是从内在决策机制的角度考虑，轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题：接班人如何选拔？意见分歧谁拍板？一个好的决策制度，应该能够做到“谋众断独”，出谋划策过程能做到集思广益，方案抉择时有人能够果敢决断。　　轮值制度只解决了“谋众”问题，而没有解决“断独”问题，也就是并未说明在众人看法不同时

2、，由谁以及如何做出决断。当然，也仍然会遇到轮值CEO团队成员本身如何选拔与产生的问题。借鉴世界各国政治制度设计与运行的经验可见，世袭独裁或全民普选均存在根本性的制度缺陷，前者会因不能吸引、利用外部优秀人才而缺乏持续竞争力，后者会因民众急功近利、党派权力纷争而难以达成整体长期共识；也许只有集体领导、轮替接班才能克服世袭或普选之不足，使能干者有机会关注整体长期发展。　　轮值制形成：基因转换　　就代际传承方式而言，现实中存在着多种不同做法，如子承父业、分业而治、能人治理等，尽管这其中有些做法更多地依靠子弟兵，

3、另有些则依靠空降兵。尽管这些做法形式各有不同，但其本质却是相同的，所关注的重点都只是个体上的新老交替问题，不像轮值CEO那样，实际上涉及了从个人治理到团队负责的根本性的类似基因重构式的转换。显然，要想真正实现从创业时的个人英雄主政到精英团队轮值的转换，必将会涉及两种显着不同的组织惯例或基因文化的交替，至少需要解决以下两个问题。　　1.“形”的转换：创业者愿意主动引退或者到了非退不可的情况，这是一种有形的“身”退。如果做不到这一点，那种所谓的轮值CEO，实际上还只是垂帘听政式的牵线木偶，也就只是名义上的主

4、政。例如，今年2月底，年逾81岁的沃伦·巴菲特在其致股东的公开信中透露，董事会已物色好CEO接班人。去年底，在哥伦比亚广播公司的访谈节目中，巴菲特表示希望儿子霍华德在其死后担任非执行董事会主席，但霍华德却声称，他们父子之间的交接不会很快发生，因为他父亲“不会离开公司，直到被埋进土里”。　　创始人若想做到主动引退，必须要有自知之明，不会太过贪恋权位。有位企业家在电视访谈节目中当被问到为什么这么早就退居二线时就说过，担心自己年纪大了会变得缺乏闯劲，从而在无意中影响企业的发展！尽管从年龄对企业经营的影响来看，

5、可能有些业务的创新更需要基于长期的经验积累，而另有些业务的创新则更需要跨越式的超越，所以，对于年纪大是否就一定不能继续担当决策重任，难有定论，但是就代际交替的真正实现而言，还是需以在位者的有形“身”退为前提。　　2.“神”的更替：创业者能将精力淡出企业经营，形成新的兴趣，这是一种无形的“心”退。如果做不到这一点，身退而心难舍，全力旺旺群发软件www.vcnmall.com时不时地对继任者发表点“高见”，提出些“建议”，就会使得继任者左右为难，到底听还是不听前任的“指点”？例如，某公司董事长自称采用了总经

6、理轮值制，很好地解决了接班人问题，且多年来效益一直不错，但打开该公司网站，所见均为董事长个人言行，难有管理团队声音。显然，因为董事长作为事实上的精神领袖存在，总经理轮值只是名义上的形式。　　对于“心”退，据说，通用电气的杰克·韦尔奇在2001年退休时曾提到：“我退休的原因不是因为我年经大了、身体不好、头发掉光了，而是为了给GE注入新鲜血液和思想。我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。如果呆在这个职位上，没有新的思想和新的血液出现，对于一个CEO或者一个创始人是最糟糕的情况——该结束的时候就结束！”由此

7、可见，自知之明还需辅以知人之明，能够谦卑地认识到长江后浪推前浪，从而发自内心地主动引退。　　轮值制关键：梯队建设　　要真正做到形神、身心的同时退出，对于创业企业家来说，十分不易。毕竟是自己呕心沥血、经过拼搏打下的江山，除非到了别无选择之时，否则，要做到主动引退，将其拱手让给他人管理，在情感上总是会有难以割舍之情的。只是理性地看，对于任何一个企业来说，其持续盈利与发展，离不开管理团队的支撑与人才梯队的建立，毕竟没有梯队，后继乏人，企业必将面临被竞争所淘汰的结局。对于这一点，即使是采取所谓的轮值CEO做法的

8、企业，也同样需要给予充分的重视。　　对于接班人问题，万科董事长王石的看法非常精到，他认为：关键“不是如何培养接班人，而是创始人如何学习退出”。联想的柳传志曾多处宣讲“建班子、定战略、带队伍”的重要性，并认为建班子是第一位的。但2008年，当联想面临业绩下滑的危机时，已经退休的柳传志却重新复出，这若不是老马恋槽，对后人不放心，就只能说明联想后继乏人，并未形成发展所需的强大的班子、队伍，只好老将再出马。去年柳传志再次宣布功成而退，但愿他不会、联