加强运营管控质量提高集团竞争能力

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1、加强运营管控质量，提高集团竞争能力   近几年伴随着我集团业务规模的扩大，职能部门已经有了长足的进步，以前还谈不上运营中心，称为管理部门、资源配置系统、服务部门，现在已经提升到了运营管控体系的层面，我们的运营管控、综合管理、资源配置已经越来越规范，能力也越来越强了。何为运营管控？就是运营、管理、服务、协调和沟通。按照这样的思路，我认为我们的运营管控这些年已经有了质的提升。特别是运营中心成立以来，集团在运营管控方面更加趋近于职业化，所发挥的作用也在不断加强。而今天我们所谈的运营管控体系，不仅仅包括行政属性的运营中心，还包括法务审计中心、财务资金中心，我们的

2、运营管控体系，是包含了所有的综合管理部门，在这样的一个体系下来运营。今天，集团召开的运营体系工作会议，我认为应该是集团今年最重要的工作会议之一。今年开了三个会，集团的年度工作会议之后，开了一个施工工作会议，开了一个设计工作会议，今天又开了一个职能的运营管控会议。我希望这样的会议要形成一种制度，每年都要召开，而且开的时间都应该再早一点，年底或者年初，第一个开的就应该是这样的一个会议，把这样一种会议作为常态，使得我们的运营管控能力越来越规范，水平越来越提高。   我今天主要从三个方面来谈我对运营管控的理解。第一个就是怎样建立T型结构下的矩阵式的运营管控体系。

3、现在世界上应用比较广泛的一套体系，就是三环理论。三环理论的第一个环就是组织和个人的问题及困境，第二个环就是组织和个人成功的经验和案例，第三个环就是实现解决方法的路径和手段。这三环重合的那个交集，才是解决方案。我认为现在世界上企业用得比较多的就是这个三环理论。三个环的范围都很大很大，但是只有找到中间的交集部分，这才是解决问题的最佳办法。结合到我们企业，也离不开一个三环理论，即经营、管理和生产。经营、管理和生产这三环交圈的部分就是企业最该找到的部分。今天与会的同仁都是围绕管理来说事，管理是为了谁？为了经营和生产。我从去年开始，制定了集团三年发展规划，目标是做

4、为城市提供系统解决方案的城市发展商，我们要将自身打造为城市系统解决方案的专家。实现两个生产体系，那就是城市建设发展商和建设领域的系统服务商。这两大生产体系构筑下，我们又建立了“441”业务模型，即：传统业务4个——咨询规划设计、工程承包、房地产开发以及海外业务；产生4项创新业务——系统规划、投行业务、投融资带建设、BT及一级开发；最终奠定一个品牌经营。“441”的业务模型下，形成了我的8大事业部，下面又有80多个独立的分支机构，构成了完整的我体系。在这八大事业部体系之下的支撑体系，就是我们今天开会所说的运营管控体系。从集团角度来说，以运营中心为代表的所有

5、职能部门，包括法务审计及财务资金，所有生产部门都对应着有一个综合部门，乃至于生产实体不叫综合管理部也叫办公室、行政部，就是资源配置系统，也叫运营管控系统。所以，我从理论上、从实践上、从体系构架上，都已经有了一个极其清晰的战略发展模式以及组织框架体系，这套组织体系按照这个思路，至少可以走5到10年。这是我们我人经过19年的积累，所明确下来的指导我们未来5到10年的行动纲领。那就是“一商”带两大生产体系形成的8大事业部的以441为模型的以运营管控体系为支撑的8大事业体系。所以，我们之所以强调T型结构的矩阵管理模式，就是因为，8大生产部门是我们的支柱，而运营管

6、控就是我们横向的T，横向的T和我们所有生产部门的职能管理部门，构筑了矩阵模式。这种矩阵模式下，横向的T高就能拉动生产，反过来如果生产高就会顶着横向的T。把这个T型结构构筑为一个网络的、T型的矩阵模式，形成这种纵横相结合的一个平衡的稳定性的结构，就是我们我的职能管理部门的重点和使命。我们今天开这样的会议，如果能把那些技能的东西，比如信息化的问题、授权的问题、绩效的问题、品牌的问题、财务管控体系的问题、评审的问题、审计考核的问题、法务体系完善的问题等等，按照这样的一个体系去构架，从创业初期的不规范、习惯性做法，开始使大家按照一个规范去做，那我们我集团就能走得

7、很远，企业就渐渐从人治走向法治。在我们这样一个体系下，通过制度、体制、模式的创新来实现、来支撑，把个人的力量上升为组织的力量，形成组织力量，这就是我们运营管控部门的重要性。   第二个问题就是运营体系如何更好地搭建平台。在座各位都是管理人员，你们的使命就是搭建平台、整合资源，形成极强的聚集能力，对集团成员企业形成牵引力，对企业外部形成辐射力，这是第二个我认为开这个会的重要性。作为我这样的经济体，我对职能部门的所有员工的期望就是把这个平台搭得再高一些。我们要促使各种资源要素向这个平台聚集，形成人才高地、资金洼地，使信息流、人流、资金流、项目流、知识流等要素

8、资源汇聚于此，产生洼地效应。只有你具备了足够的势能，高级人才才会来，来了之后有这