项目管理流程与规范

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1、项目管理流程及规范2016年11月09日目录1.文档目的32.项目流程43.项目流程规范53.1需求（调研）分析53.2产品低保真原型53.2原型/需求评审53.3项目立项53.4需求确认63.5项目周期重新估算63.6活动(功能)时间估算63.7需求变更管理73.8风险预警73.9进度控制73.10质量管理83.11产品发布83.12项目验收81.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。1.项目流程1.项目流程规范3.1需

2、求（调研）分析1、明确项目范围2、明确项目目标3、识别项目干系人并管理期望4、整理项目需求5、可行性分析（技术、经济、操作）6、预测项目风险7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字）9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面）3.2产品低保真原型1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求2、产品出完整的低保真原型3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求3.2原型/需求评审1、提前一天通知相关人员（项目、

3、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要3.3项目立项1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。2、会议立项1)任命项目经理，组成项目团队2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告；3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明

4、；项目不清楚时可由产品来讲解原型，项目经理做补充。1)需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；2)项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认。3)明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题产品再通知技术；项目需要的资料找项目；资源协调找项目；重要的问题出现找项目；项目和客户沟通；项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决。4)明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任；项目组成员每天需要把工作完成情况提交给

5、项目经理；未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承担责任；5)会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要3.4需求确认1、根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认2、上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）。3、制作高保真原型4、高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与），通过后把原型发给客户确认5、重复2-4步骤，直至确认定稿

6、（中间如有困难，找相应业务寻求协助），填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程3.5项目周期重新估算1、根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点，分析延误时间和补救措施2、形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期，业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。3、明确新的各个阶段的里程碑点3.6活动(功能)时间估算1、采用PERT进行项目

7、进度的活动估算2、需要提供每个活动（功能点）的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b3、算出每个活动的期望ti=(ai+4mi+bi)/6，方差σi²=((bi-ai)/6)²1、算出总期望T=∑ti，总方差σ²=∑σi²，标准差σ=√σ²2、在正态分布中σ代表标准差,T代表均值。x=T即为图像的对称轴3σ原则为数值分布在（T-σ,T+σ)中的概率为0.6826数值分布在（T-2σ,T+2σ)中的概率为0.9544数值分布在（T-3σ,T+3σ)中的概率为0.9974假如项目需要在30天内完成，完成概率为：P{t≤30}=Φ((30-T)/σ)查正态分