江西通服公司上善若水的乙方文化推进研究

《江西通服公司上善若水的乙方文化推进研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南昌大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名(手一字R期：。．删多年∥月岁。只学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解南昌大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权南昌大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所和中国学术期刊(光盘版)电子杂志社将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》和《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》中全文发表，并通过网络向社会公众提供信息服务。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名(手写)导师签名(手签字日期：沙毋年，f月彳口日签字日期：力f；年 摘要Ⅲ圳心删舢川㈣㈣圳删Y2508446由于环境变化、股东的改变，中国通信服务发展既失去传统关联交易的保护，原有的电信背景壁垒，又使得移动联通市场迟迟不能有效拓展，企业发展遇到瓶颈，员工思想出现波动，对中国通信服务的未来信心不足，这就急需建立一种属于自身的服务文化。作为中国通信服务公司的子公司，江西通服公司一方面要适应主业大客户的战略转型，维护改革的稳定；另一方面，要积极进行内部重组，积极拓展对外业务。这就应该看到，企业重组整合，更重要的是企业价值观、目标、制度等文化层面的相互融合，因此，江西通服如何建立真正适应发展的“上善若水”的乙方文化，通过文化提高向心力和凝聚力，推动企业“双轮驱动”是非常值得关注的问题。本文通过理论分析、调查问卷、对比分析以及案例分析等方法，首先通过对企业文化目标与实际宣贯成效进行归类分析，找出企业文化前期宣贯存在的主要问题：文化推进的成效不明显、文化推进的条理性不清晰、文化推进中出现变形、员工对“上善若水"乙方文化的理解不够等四个方面。其次，深入剖析后，得出形成问题的主要原因：一方面为直接原因为四点，第一，员工层面不一，思想认识不到位；第二，推进方案系统性和层次性不够；第三，企业文化宣贯手段单一；第四，文化推进具体举措不灵活。另一方面为深层次原因，第一，基层员工缺乏归属感；第二，企业文化缺乏“物质基础”；第三，员工未参与企业文化的全过程。接着，结合江西通服的实际，在详细阐述文化后期推进的目标、原则和指导思想的基础上，提出江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案。最后，提出了江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进保障措施：第一聚焦市场；第二持续创新；第三人才经营；第四集约提效。关键词：上善若水；乙方文化；推进研究 ABSTRACTABSTRACTDuet0thechangeofshareholderanderⅣironment，ChinacomseⅣicelosetlleprotectionofme仃aditionalco皿ectiontr吼saction，eVenmeCMCCandChinaUnionc籼oteffectivelyexpaIldt11emarketbecauseofmeba玎iersoftelecom’sorigillalbackground，aIldmedevelopmentofente印risecon丘．ont埘tllobs诅cles，employeesbec锄elessf撕thtocompaIly，lackofco娟denceaboutthe触ureofCKnacom鲫rvice，也ereisaurgentneedtoestablishaserVicecul仙retllatbelongstoourself．AsasubsidiaryofCllinacomservice，ononehandJiaIl弘iComserVice田toadapttos仃ate百c仃a11sfonIlationofthemajnbusiness’scuStomers，maIntammestabilityoft11erefo珊，ontheomerhaIld，shouldactiVelyforimemalreS缸Ⅵcnnlngandexpandforei匦operations．AsfoumeCo叩orateres廿uctllmgmte铲atlon，meinte舯tionof砌n鹏leVelSuchaSmeente叫se’sV扎es，goalsa11dsyStemlsmoreimpon习mt，aSaresUdt，byimprovethecenlripetalforceandcohesiVeforceofculn玳觚dpromoteenterprises‘s”撕o-wheel曲Ve”isⅡleconcemproblemotJ姗gⅪComservicetoestablishmecultureofpanyb⋯-“Charit)，：water”WKchrealad印tdeVelOpment．IIlmispaper，weutnizequestionnaire，meoreticala眦lysis，comparatiVeaIlalysisa11dcaSea11alySistomake“clearbe铆eennlee唧rise’scultu】mailIlandactualacllievement，And衄tofindoutmem句orexistedprobl锄upDnthepropagallda觚dimplement．Fourmainproblemsareputfom矾，employeeshavenotenoughunderstandingoft11ecultureof‘‘C蜥ty：water，’ofpanyB，位。唱撕zationof。cultureimplementingisnotcle瓯it协msfomedintheprocess觚dmee虢ctwaSnotdistinct·A触h矾lucubr弛g，memainreaSons讹chcausemoseproblems．111edirectreaSonmludingfourpoints：6rSt，theemployeehaVedi虢rentthou啦leVel，donothaVeacorrectIulderstanding，secondly，promotesyStemicofmeaSureand伊adatlon、脚notenou西，third，tllewaytopromoteente印risecul眦issin酉e，founh，promotespecificmeaSuresofcultureisnotflexible．7r量lerearesomedeepreasonsonmeomerhand，first，GrassrootSemployeeslackofsenseofbelonging，Second，tllelackof11 ABSTRACTemer陋secultllre”materialb蕊s”；1’11ird，mestafr、vaSnotinvolvediIlⅡlewholeprocessofente印riseculture．SoweproposereVised“Chari够：water，’cultur试pr硝ectforJiaIlgxiComseⅣicecoillcidiIlg淅tll“spresentsm眦ion，aIldpointouta凡rfllerresearchdirectiononmebasisofspeci匆ingit’simplementalgoals，guidingmoughts，detailedplaIlsaIldg瑚nantingmeaSures．Finally，itpmforwardstheprotectmeaSureofJiaII函Comservice“Charity：water，’ofpartyB．FirSt，focusontl：Iemarket．Second，ke印continuousimloVation；，nlird，gamermorepersonwimabili吼LaStbutnotleaSt，haVeajntensivework．KeyWords：Ch撕够：water；廿lecultur．eofpa啊b；propulsionalldresearchIII 目录目录第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2选题意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一21．2．1理论意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·21．2．2现实意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．3国内外研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．3．1国外研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·41．3．2国内研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯51．4研究方法、创新及思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．4．1研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．4．2论文创新之处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯71．4．3研究思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7第2章研究基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．1企业文化含义及其特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．1．1企业文化含义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·92．1．2企业文化的特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”102．2企业文化八大原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．112．3企业文化四大理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．112．3．1企业文化的生成理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯112．3．2企业文化的阶段理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··122．3．3企业文化的要素理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··122．3．4企业文化的建设理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”13第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··153．1江西通服发展背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．153．1．1公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··153．1．2公司组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“163．1．3公司现有人员组成情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”163．2江西通服“上善若水”的乙方文化的由来⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．17IV 目录3．2．1中国通服企业文化历史沿革⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”173．2．2“上善若水”的乙方文化定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·193．2．3“上善若水”的乙方文化内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·203．3通服公司“上善若水”的乙方文化解读⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．203．3．1“五品”核心价值观，⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．3．2“上善若水”的乙方文化“十观”⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．4江西通服“上善若水”的乙方文化前期推进存在的问题及原因分析⋯一253．4．1江西通服前期企业文化推进成效⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一253．4．2企业文化的现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”263．4．3前期推进中存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯273．4．4存在问题的原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“28第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．1江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进指导思想⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一304．2江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．304．3江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进总体目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一3l4．4江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进步骤⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．314．4．1第一阶段：企业文化认知深化年(2013年)⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3l4．4．2第二阶段：企业文化认同提升年(2014年)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·334．4．3第三阶段：企业文化制度建设年(2015年)⋯⋯⋯⋯⋯⋯·344．4．4第四阶段：企业文化运用与发展年(2016年)⋯⋯⋯⋯⋯⋯·35第5章江西通服“上善若水”乙方文化后期推进保障措施分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯365．1聚焦市场⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯365．2持续创新⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯375．3人才经营⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯375．4集约提效⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38第6章研究结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一396．1论文结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．396．2进一步工作的方向⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一39致{射⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯4l附录A中国通服企业文化调查问卷⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43V 目录附录B江西通服企业文化案例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯44附录C江西通服企业文化有奖问答方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯46 第1章绪论1．1选题背景2000年，根据党的十五届四次全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》和九届人大三次会议的有关精神，中国电信集团结合企业自身实际，做出了实施主辅分离、精干主业、组建各省电信实业公司的战略部署。各省电信公司相继开展了主辅、主附分离工作，把附属单位、辅助部门的人员、资产、业务从主业中分离出来，加上部分多种经营企业，在2000年底前陆续完成了各省电信实业公司的组建工作，中国电信实业公司孕育而生。2006年，中国电信实业公司更名为中国通信服务有限公司，并成功在香港主板成功上市，成为中国通信领域第一家在海外上市的生产性服务类企业，由中国电信、中国移动、中国联通三大运营商共同出资。江西省电信实业有限公司正式更名为江西省通信产业服务有限公司(以下简称“江西通服”)。自2000年成立以来，中国通信服务股份有限公司走过了不同寻常的十年发展历程。从主辅分离到重组上市，从支撑服务主业到服务信息产业、从国内到海外，广大干部员工励精图治、开拓创新，中国通信服务不断发展壮大，越来越展现出旺盛的生命力。但由于环境变化、股东的改变，中国通信服务发展既失去传统关联交易的保护，由于电信背景壁垒，移动联通市场迟迟不能有效拓展，企业发展遇到瓶颈，员工思想出现波动，对中国通信服务的未来信心不足，这就急需建立一种属于自身的服务文化，才能在浩瀚的市场海洋中扬帆远航。江西通服作为中国通信服务公司的子公司，一方面要适应主业大客户的战略转型，积极开展业务结构优化，密切与电信主业“大客户”的关系，稳定与电信主业的关联业务，维护改革的稳定；另～方面，要积极进行内部重组，通过重新配置和调整企业的资源，打造规范化、标准化、专业化的一流工维队伍，有效地提升江西通服的服务品牌和企业核心竞争力，积极拓展对外业务，真正做到“做大做强”的战略目标。这就应该看到，企业重组整合，不仅仅是机构、人员和资产的重组，还有企业的价值观、目标、制度、行为等文化层面的相互渗透、相互接纳、相互融合，因此，江西通服如何建立真正适应发展的“上善若水”的乙方文化，通过文化提高向心力和凝聚力，推动企业“双轮驱动”显得尤为重要。作 第1章绪论为长期从事综合管理的中层管理人员，结合自身的工作实际，我就企业如何推进“上善若水”的乙方文化，实现“文化强企”战略进行一些探索研究。1．2选题意义面对新的挑战与瓶颈，江西通服要想走一条健康快速的可持续发展道路，必须在发展中着眼长远，整体谋划，抓住难得的历史机遇，聚合优势资源，提升综合实力，将公司建设成资源高效、运营卓越、发展均衡、文化健全的企业。因此，本文的研究对该公司文化推进以及未来几年发展具有重大的指导和实践意义。1．2．1理论意义一是通过对公司的发展背景、业务现状深入分析，明确指出了公司在新文化战略实施中存在的问题及成因，为下一步解决问题奠定了坚实的基础。二是通过对公司的外部宏观环境、行业发展环境、公司内部环境以及企业文化建设状况进行分析，得出公司文化转型的基本方向。1．2．2现实意义一是培育和弘扬“上善若水的乙方文化”，是实现公司发展战略目标的需要。战略决定文化，文化对战略起着巨大的支撑保障作用。文化必须与战略高度协同，才能保证战略目标的有效推进和实施。在“十二五”期间，公司发展的战略目标就是把江西通服打造成为市场机遇捕捉能力强、核心竞争力突出、集约高效运营、价值稳健增长的卓越绩效企业，实现“五年再造一个江西通服”的战略目标。而要实现这一战略目标，公司必须培育和弘扬“上善若水的乙方文化”，以提高企业的向心力和凝聚力，提升公司战略“软实力”。二是“上善若水的乙方文化”建设，是更好地面向市场、服务客户的需要。目前，江西通服正在大力拓展集团客户市场和海外市场，如何让江西通服的服务品牌更加响亮，如何让企业的队伍更加能征善战，其中很关键的一条就是要有鲜明统一的服务形象，深入人心的服务意识，广大员工共同遵循的服务文化。三是“上善若水的乙方文化”建设，是更好地协同内部资源，促进企业发展的需要。江西通服服务省内十一个地市、省外及海外市场，未来随着市场区域的不断扩大，公司的市场团队和项目团队还将走得更远，那么，推动企业事业发展的动力是什么?支持企业不断创新的源泉又来自哪里?这就需要我们努力把2 第1章绪论多年积淀的优良传统、优秀基因，通过企业文化建设的手段，加以培育推广、弘扬光大，使“上善若水的乙方文化”成为增强各级企业内部协同和员工归属感的精神纽带。四是“上善若水的乙方文化”建设，是更好地促进融合，统一员工思想的需要。江西通服的重组整合必然伴随着各种矛盾和冲突的积聚。传统文化的惯性，企业的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式存在的差异，以及人的思想中追求稳定、规避变革的惰性，对新成立的通服公司带来了挑战与压力。因此，江西通服要统一两种思想：一是明确企业愿景促进思想融合，重组后的通服公司应确立“乙方文化”的主导地位，从精神层面凝聚员工思想，按照“同一个企业，同一种声音”的要求，激励员工的信心，努力形成以“讲服务、求效益、重业绩、负责任、市场导向、任务驱动、勇于面对、坚忍不拔、积极竞争和讲究战略战术”为核心的“乙方文化”。二是调整员工“主业大客户”的心态。从重组后的通服公司来看，我们的员工，特别是电信主业派驻的员工要调整心态，端正思想，逐步从主业的惯性思维中摆脱出来，用“乙方文化”指导、影响、规范行为，重新认识电信和通服企业的关系，既要看到二者同为中国电信的有机组成部分，又要清醒的认识到主实业是相互独立、分离运作的两个市场主体，是甲方与乙方、服务对象与服务者的关系，从而调整心态上的失衡，真正把主业当作大客户、重要客户，从而使我们企业领导者与全体员工拥有共同的理念，志同道合，使员工与企业共生共长。1．3国内外研究综述美国学者弗兰西斯说：”你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”L11美国知名组织变革和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。弘J毛主席：没有文化的军队是愚蠢的军队。我党我军从三大纪律、八项注意、老三篇到延安整风，这个“文化”不仅指文化知识，更是指一套完整的价值理念和信仰体系，有“文化”，我们党领导了一支无往不胜的军队，产生了一批又一批舍3 第1章绪论生取义的英雄。反观历史，那些失败的革命领袖，无不是“文化”的缺失。多项研究说明，企业文化能赢得企业界和学术界的广泛关注，是因为企业文化不仅能为企业注入新的动力，还能为企业带来经济和社会效益。约翰群科特指出：企业文化在二十一世纪十年内可能成为企业兴衰的关键因素。p儿叫对此，在知识经济的宏观背景下，通过研究、建设和利用企业文化提升企业的竞争水平具有重大意义。通过阅读大量的资料，我对企业化的作用、中外企业文化发展的现状有了进一步的了解，对如何贯彻落地企业文化，如何通过文化实施推动企业发展有更深入的理解，为我的论文课题研究提供了有益思路。综观已阅读的资料，国内外的相关研究主要集中在以下几方面。1．3．1国外研究综述在西方企业管理理论的演变过程中，管理思想和手段都对公司的发展发挥决定性作用，历史发展到今天，企业管理已经上升到文化管理的时期，其原因是文化与人员素质提高、社会生产力进步相辅相成。每家独立的企业是社会经济的有机组成细胞，而企业文化发挥了灵魂作用，它能提高经济效益，有效推动生产力，从而促进国民经济发展，使得学者们感慨：国家富强在经济，经济的发展在企业，企业的进步在文化。p1源起于二十世纪六七十年代的企业文化研究，可分为两个主要阶段：企业文化理论探讨阶段(二十世纪八十年代)和企业文化研究的深入与发展阶段(二十世纪九十年代以后)。理论探讨阶段的分析划分为三类：一是“理论型”分析，试图从文化的角度探索企业管理的新思维和新思路。其中有代表性的著作有：《日本企业管理艺术》，作者认为管理本身是文化复合体的主体，管理又包含了传统文化的因素，主要表现为价值导向、逻辑思维以及制度模型等方面。【6J《z理论》，威廉·大内认为组织的成功得益于信赖、无间隙以及亲密等关系，从而可以采用相互沟通，相互坦诚为基本原则的参与式管理。L，1《企业文化》，刘光明倡导社会责任应当成为当代文化再造与整合的重要保障，社会趋势是公司与社会是值得信赖的相互伙伴，这也是社会可持续发展的关键【8】。《美国企业精神》，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在书中指出：美国80&的大企业企业文化进入更新换代阶段，促使美国企业都具有强烈的竞争意识。【9J《寻求优势》，南希·奥斯汀指出成功的企业要保持长盛不衰的关键是信念的力量以及感召力，而不是组织结构或管理技巧。4 第1章绪论【10】《寻求优势的管理》，作者认为企业优势在于有机融合文化与生产，最终达到相互促进的效果。【11】《创造优势》，作者认为企业发展的关键是如何发挥文化发展的创造性优势，从而树立其企业品牌。u2J另一类是“反思型”研究，这类研究一般是在总结日本企业管理经验的基础上，反思美国企业管理失效的根本原因，如1979年伏格尔的《日本名列第一》，沃格尔认为“勤敏好学”、“不达目的不罢休的干劲”以及“完成任务的严肃态度”是企业创造奇迹的根本和唯一途径。【I3】1981年理查德·帕斯卡尔和安东尼邛可索斯的《战略家的头脑：日本企业的管理艺术》，首次将企业管理提升到艺术的高度，并提出企业管理的7s模式。【14J第三种类型是“经验总结型”研究，如美国著名管理专家托马斯·彼得斯与罗伯特．沃特曼合著《寻求优势：美国最成功公司的经验》，这类研究主要以总结和挖掘美国成功公司的经验，阐述美国优秀企业文化不逊于日本企业，明确提出美国企业的振兴之路不在他国而是本国。【l5J从研究方法上看，二十世纪八十年代企业文化研究存在两大派：一是以沙因(EdgarH．sche恤)为首的定性化研究，他们重点分析企业文化的定义和深层结构，总结出现场观察、现场访谈以及评估企业文化三部曲。二是以奎恩教授(QulIlll)为首的定量化研究，他们立足于文化特征以及不同维度进行研究。奎恩(R．obeIrtQulun)和肯伯雷(C锄eron)认为企业文化通过企业所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式得到反映。深入与发展阶段出现了三个趋势：一是《企业文化与组织气氛》(sehneider，1990)，该文指出企业文化构成理论和测量研究关系：【16J二是《企业文化与人力资源管理》，该文重点分析企业文化与经营绩效的精髓；【17J三是《企业文化与企业环境》(MylesA．HaSse，1998)，该文指出企业文化要重视分析与企业文化推进研究结合。【18】在企业文化理论研究方面，学者们主要从(AuulWK．0．yeullg，1991)、《企业文化与企业创新》(OdenBi曜itta，1997)等各方面对企业文化理论进行研究，并提出了企业文化维度结构与测量模型。119J其中较具代表性是QuillIl和C锄eron的企业文化构成测量模型；约翰·科特和詹姆斯．赫斯克特(JohllKo讹r&J锄esHeske蚋《企业文化与经营业绩》选择美国22个行业200多家企业，经过近十年的研究，发现了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型企业文化对企业经营业绩的影响。120J1．3．2国内研究综述 第1章绪论我国关注和研究始于二世纪八十年代中期，最早《组织文化》的译文(Will【ins&Oclli)揭开了企业文化在我国研究的新篇章，它系统地总结了二世纪八十年代代主要研究成果，涵盖企业文化的心理学、基础学以及人文科学等，全面介绍了我国企业文化研究的方式和传统，对后来者起到指引作用。【2l】但这篇学术文献并未引起企业文化热潮，主要是因为这篇较为理论化，国人对此了解不透，直到近期一些学者采用Schein整体阐释性研究与分析结构来阐释文化，得到了明显的进步。在我国，企业文化的研究主要分港台与大陆派。香港、台湾学者多采用HofStede的定量化研究方法，如徐联恩、赖国茂推行企业文化属性与绩效权变观点，占德干、张炳林推行企业文化构建的实证性研究，这些研究材料都发表于《管理世界》中。田】国内研究者多青睐于Schein式的深入、参与、观察、阐释的临床研究方式，如代胡晓清在《中国建设现代化企业制度》(1998)中提出，资本主义企业文化的特征是自我实现，而我国的企业缺失正在于此，当代中国仍未出现主流文化，当前只是一种过渡性文化，它是建立现代企业受制环境的最大困扰。【23】王利平(2000年)从宏观上总结中国管理文化，他指出中国传统管理模式是一种儒法互补、兼兵家权谋的管理文化。黎红雷(1999年)指出要适应当代社会发展，就要确认人们对文化的认识观念，更新管理思路，多变化，多创新，从而推动文化发展。伸伟周等(2000年)认为企业文化是企业人格化表现，建设满足大家的需求，通过产生激励与认可体制，减少内部成本，具体原因是企业员工的责任感和荣誉感，这也企业文化最深厚的经济学底蕴。回顾企业文化的研究历程，无论是管理界还是企业界都围绕企业文化进行大量的尝试，建立了多种科学的模型，取得了一定的理论成果，但在企业基础模型、文化竞争等方面缺少研究，这也成为今后科研的方向。1．4研究方法、创新及思路1．4．1研究方法一是理论分析法。通过引用各种理论分析，查阅国内外对企业文化的研究成果，归纳总结企业文化对企业发展的重要性，为引出本文研究主题的必要性提供了理论基础。6 第1章绪论二是文献分析法。通过对有关企业文献的文献研究，在理论框架上建立起对企业的正确认识以及探讨企业文化对发展的意义，对如何做好江西通服企业文化建设提供了指导。三是案例分析法。选取通服内部实际发生的各种案例，通过实际案例分析当前企业倡导的企业文化的作用和不足，认证出本文提出将“上善若水"的乙方文化作为江西通服的企业文化是正确而又有针对性的。同时，通过介绍企业文化推进后的文化案例，分析2013年企业文化推进的成效。四是调查问卷法。一方面江西通服采用网络专题调查方式，要求全省江西通服所有员工填写调查问卷，充分表达对企业文化的看法。本文通过对调查问卷进行系统分析和研究，了解员工对企业文化的看法，为本文提出“上善若水”的乙方文化战略落地与应用方案提供了事实依据。另一方面江西通过有奖网络答题方式，开展员工对乙方文化知晓率的调查，本文分析和总结活动成效，进一步认证“上善若水”的乙方文化落地效果。1．4．2论文创新之处首先，本文在借鉴国内外相关学者研究结论的基础上，客观深入地分析了企业文化发展的整体现状及存在的问题，对现阶段以及未来江西通服制定科学有效的企业文化提出一些思路对策。其次，本文对调查问卷进行分析和总结，了解和掌握员工对企业文化的认识和需求，能实事求是全面反应企业文化宣贯和落地情况，无论是对“上善若水”的乙方文化宣贯和完善，还是对“上善若水”的乙方文化实施与应用，都能提供有效的数据分析和事实依据。另外，本文基于对江西通服发展环境、“上善若水”的乙方文化落地的情况分析，提出江西通服要成功实施“上善若水”的乙方文化应用，关键要在企业发展中实施：聚焦市场、持续、人才经营、集约提效战略，基本能保证江西通服“十二五”期间实现“五年再造一个江西通服”的战略目标。1．4．3研究思路本文以江西通服企业文化为研究对象，通过理论分析、调查问卷、对比分析以及案例分析等方法，在分析中国通服企业文化前期推进现状和存在的问题，结合江西通服人员组成、发展环境以及员工思想动态的基础上，总结提出江西7 第1章绪论通服“上善若水”的乙方文化后期推进的思路对策及成效保障。为了更好将“上善若水”的乙方文化进行的宣贯和落地，指导企业的战略发展，本文主要针对江西通服“上善若水”的乙方文化宣贯以及如何运用到业务发展保障推进方案进行设计。本文将在大规模调研的基础上，对有效推进新企业文化宣贯进行设计，对运用到工作实际，指导有效拓展业务进行设计，为“十二五”期间江西通服实现“五年再造一个江西通服”的目标提出了建设性意见和可借鉴之处。具体研究框架如图1．1所示。图1．1论文结构8 第2章研究基础2．1企业文化含义及其特征2．1．1企业文化含义关于企业文化的定义或内涵，国内外专家们从多种角度和层面进行阐述和描述。美国管理学家戈夫曼·范麦内思(1979)认为“企业文化是大家共同进步应当遵守的行为规范，如语言礼仪等。”【24】霍恩斯(1980)指出“企业文化通过团队实践逐步规范如个人劳动一天获得一天工资。【25】迪尔·肯尼迪(1982)则认为企业文化是所有企业都倡导的价值观，如服务质量，市场定价。塔格尤尔和利温特(1980)更倾向于企业文化是物体相互接触所传达的触觉和氛围。美国组织行为学家薛恩(1985)定义企业文化为特定的群体在应对环境过程中所创造的一套构想模式，而这套模式经过实践有效，从而作为感知传到给新的群体。威廉·大内(1984)明确定义企业文化是一个公司的文化由其传统和风气所构成。【26】同时，文化还涵盖企业的价值取向，如确定活动、意见和行动模式的价值观。企业管理者从员工实例中分析总结出这种模式，反过来传到给员工。杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L·斯特恩(1998)把企业文化规定为企业的环境或个性等各方面，它类似人的个性与自身的特点。【27】谢瑞顿和斯特恩把企业文化用如图2．1来表9 第2章研究基础《中国文化组织大辞典》将国内专家与学者对企业文化的定义划分为三大类：一是“总合说”，即认为企业文化=物质财富+精神财富。二是“同心圆说”或“三层次说”，认为企业文化涵盖三个同心圆或三个层次，外层是物质文化，中间层是制度文化，内层是精神文化；三是“意识形态说”，认为企业文化相当于意识形态，是大文化中的企业微观文化。中国组织研究协会认为：“组织文化从特定社会环境中的管理文化演变而来，改变传统的科学理论与管理方式，成为企业发展动力不断的资源。”总之，企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范。2．1．2企业文化的特征企业文化具有七大特征：一是社会性：企业文化是公司这种群体的共同理念、准则和价值等，它涵盖了社会群体的人文、实践以及心理。二是团队性：企业文化通过生产经营的实践，逐年积累企业的行为规范、价值导向，并通过全体员工的行为来修改和完善。三是人文性：企业文化的人文性就是立足文化，立足企业员工的文化，它不同于传统文化是在于现代企业以人文本，传统文化以产品为本。四是规范性：企业的文化是由企业全体员工共同创造的，并通过分析和选择确定的文化整合，它必然要求个人服从集体，无论是思想上还是价值取向上，个人必须与企业保持一致。五是时代性：企业文化具有鲜明的时代性，它既产生于时代的沉淀，又能推动时代的进步与演变，不同的时代具有不同的文化，企业文化深深捞上时代的烙印，又充分体现时代特征。六是综合性：企业文化的综合性在于包容性，它能随着发展沉淀时代的精华并创造新的文化，企业文化的综合强度充分体现企业生命力的强度。七是民族性：相对民族文化，企业文化是历史长河中的一粒，企业文化具有很强的民族性，它以民族文化为演变的根本，充分吮吸民族的精华，又能充分体现民族特色。10 第2章研究基础2．2企业文化八大原则美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》中指出：大多数美国大公司企业文化都处于不断变化中，优胜劣汰，不断更替，老企业文化逐渐退出，新企业文化不算衍生，美国企业具备强烈的竞争意识，【28】这种精神可概括为八大原则中。一是目标原则，出色的企业都要明确有价值的目标。二是共识原则，企业成功的标志是员工凝聚力超强。三是卓越原则，卓越的宗旨是要具备不断进取的精神，不竭的动力，科学的理念，持续保持培养追求卓越的精神。四是一体原则，要求企业上下一体，注重整体。五是成效原则，成效是激励的基础。六是实证原则，即注重科学态度，善于运用事实、数据说话。七是亲密原则，即互信互助，互为一体。八是正直原则，正直就是诚诚恳恳做人，认认真真工作。2．3企业文化四大理论文化理论归类四种：文化生成理论、发展阶段理论、文化要素理论、文化建设理论2．3．1企业文化的生成理论关于企业文化生成的理论不同学者有不同观点，肯尼迪、迪尔是从企业文化的五要素出发，来考察企业文化生成的，埃德加·沙因从社会动力理论、领导理论、学习理论出发来探讨企业文化的生成，科特、赫斯克特从生成需要积累、最高领导者的倡导、行为约束形式、改革和创新几方面论述。本人主要围绕领导风格外化论、累积生成论阐述：领导风格外化论。其价值观、经营观逐渐被企业所接受，演变为企业文化。这种文化有明显的企业领导者的烙印。能够对企业文化起主导作用的企业领导者称之为强势领导。强势领导在创建企业的过程中，充分张扬了自己的个性，他们的思想、风格和特点首先感染、启发、吸引周边的人，被他们所接受，并扩展开来，逐渐被企业的大多数员工所接受，进而影响他们的行动。当员工服 第2章研究基础从，企业文化就形成了。累积生成论。它认为企业文化是一个缓慢积累的过程，通过长期积累，慢慢形成一种企业文化，没有明显的企业领导者的烙印。企业文化的累积生成需要企业内外都具有良好条件。累积生成的企业文化如果没有企业高层的有效持续推动，企业的文化特点可能不会特别鲜明，也可能具有向下发展的趋势，形成自流文化，企业文化的影响力会大大减小。130J2．3．2企业文化的阶段理论企业文化随着公司建立而建立，并影响企业发展，它具有周期性，企业文化分为孕育、成长、稳定和老化等阶段。企业文化的孕育阶段。企业发展初级阶段，企业的第一目标是立足，企业文化影响力不大，主要集中表现为员工创业热情、导向以及精神，但员工创业文化对企业文化会产生影响，从而形成个性文化相互营销的局面，创业员工会不算审视自身的价值导向，在比较重形成企业共同价值导向。企业文化的成长阶段。这阶段企业文化的主要任务就是巩固上阶段文化成果，通过有效、科学的体系传承下去，具体要制定合理的制度，规范的载体，传播到各层面，作为企业的核心精神。同时，管理者要发挥决策作用，选择认同某种科学、完善的文化体系，并通过自身领导力进行演绎和示范，从而影响全体员工的行为。企业文化的成熟阶段。由于市场要求，这阶段文化竞争力成为企业立足的重要因素，企业要制定相应的宣贯措施，教育和引导员工充分认识自我行为、自我价值，鼓励员工朝既定目标奋勇前进。企业文化的衰退期阶段。这一阶段企业文化的正向效果会减弱，企业文化反过来成为阻碍企业营销成果的重要因素，企业逐步走上衰退道路。2．3．3企业文化的要素理论特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪在《企业文化》中提出，企业文化的要素分为以下几方面。一是企业环境。每个企业最强的影响因素是环境，环境随着技术、客户等多种因素的变化而变化，所以不同环境的企业，文化建设都存在一定的差异。二是价值。作为企业文化的核心，价值成为企业员工行动的指南和方向，12 第2章研究基础进而决定了企业文化习俗类型，始终贯穿企业生产的全过程。三是英雄。作为文化价值和组织架构的集中表现，英雄具有其他无法比拟的个性和特点，是企业的象征，必将进一步增强企业文化的影响力。四是习俗和仪式。习俗和仪式是文化的存在基层，是企业价值影响力的前提，它通过各种方式始终体现价值的重要性。五是文化网络。作为企业内部的主要交流方式，网络是企业价值与英雄的“载体”，它具有强大的运用力量，它是文化传播与价值共享的根基。【29】2．3．4企业文化的建设理论文化建设从二十世纪八十年代开始企业管理理论丛林中衍生出的一类新理论。大多西方教授都确认“二十一世纪全新企业经营方式”的重要方向之一是“文化创新的方向——企业文化的新建与融入”13lJ企业文化具有很多类型功能，企业文化推进对于企业来说具有长远的意义，主要体现为以下几方面。(1)企业文化和核心竞争力分析。企业重要竞争力提出，最早是由美国学者普拉哈拉德(C．K．Prallalad)与加里·哈默(GaryHamel)在一九九O年《哈佛商业评论》中《企业的核心能力》里提出的。企业文化与核心竞争力概念成为当前经济学与管理学互相融合的最新成果，专家们对此进行了很多研究。对于企业文化围绕核心竞争力的影响力方面，汪凤桂(2009)特此围绕企业文化和企业核心竞争力的统一性原理进行分析说明，公司文化通过公司自己制度作为职工工作方向，以此影响公司管理人员与基层员工的执行能力，从而影响和改变竞争力，达到降低公司运用成本的目的。【32J企业文化和核心竞争力的关系分析，王德胜、辛杰(2009)分析企业文化与核心竞争力之间存在很强的相互影响性，企业文化和核心竞争力两者具有很强的默契度。为此，进行了调查分析，结果表明公司文化水平的提升一定会推动公司核心竞争能力的提高。【33】陈光(2010)《浅谈企业核心竞争力的培育与提升》分析说明当前企业的平均寿命为九年，民营企业的平均周期为4年，造成当前公司寿命相当短的主要原因是当前大多数企业仍未具有核心竞争力，根本问题在于科研能力不高，管理水平较低，企业定位不准确等。(2)企业文化相对绩效的影响分析。当前对企业文化和绩效研究形式未案例分析，，主要围绕企业(组织)绩效方案、改革创新几方面开展研究。朱 第2章研究基础瑜等人(2007)选择200家公司作为科研目标，重点围绕企业文化、企业资本和公司绩效三方面的相互关系进行论证。研究表明，传统型文化对企业资本影响力较为明显，而新型文化以及执行型文化则相对人力资本影响较深；企业人员能有效提高生产效率和创新产品效率，重组企业结构有利于生产绩效提高，客户资源对各方面都具有显著作用。【34】对于公司文化、人力资本和管理绩效三方面来说，人力资本具有突出的中间效应，N越Hynes(2009)采用全新的相互影响力模型方式研究文化、方向定位与管理绩效，创新传统的分析模型，重点分析两者组建方面的不同及相同点，结果表明文化相对企业方向、管理绩效等方面起到调节作用。【35】刘志雄、张其仔(2009)围绕企业、个人、社会等三方面来衡量企业文化的强弱，利用公司盈利率来界定公司绩效可行性，通过搜罗300家上市企业的材料，收研究发现企业文化浓厚的公司企业资产回报率都比较高，验证出企业运营中企业大小、负债绿以对公司的盈利能力提高有显著成效。136】朱兵等人(2010)把长江地区几个发达省份近200家高新企业作为分析研究目标，发现传统模式的企业文化对发展作用不明显，企业也不重视文化的推动作用。发展中企业文化对发展成效显著，同时善于利用企业文化的特性推动企业绩效的提升。现代创新企业的全新文化对企业绩效提升有正向影响力，而且不断致力于文化的改善和推进，以求达到最大限度提高企业绩效的目的。【37】(3)企业文化和人力资源管理分析梅强，孙旭雅(2010)重点围绕中小企业在企业员工管理中存在的共性问题进行分析，并充分运用企业文化与企业绩效的理论作为指导，提出了通过文化提高员工生产率，提升企业绩效的有效途径和措施。【38】闰庆收、孙福田(2010)则侧重分析企业文化对企业人员管理、企业安全运营、企业员工行为规范以及企业凝聚力战斗力的影响和作用，结果表明以上企业发展重要方面必须依靠企业文化作为指导和方向，同时通过企业各种重要措施的顺利实施，促进企业文化的提升，丰富企业文化内涵。13州14 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析3．1江西通服发展背景中国通信服务股份有限公司(简称中国通信服务)是经国务院同意、国务院国有资产管理委员会批准，在国家工商行政管理总局登记注册成立的大型企业，由电信、移动以及联通三大电信运营商控股，面向全国为通信运营商、媒体运营商、设备制造商等提供网络建设、外包服务、内容应用及其他服务。中国通信服务是中国电信响应国家号召，进行“主辅、主辅”分离的产物，其前身为中国电信实业公司。中国通信服务拥有先进的技术、齐全的业务、良好的业绩、完备的资质、广泛的本地化服务网络和独具特色的一体化服务模式，是国内第一家在海外上市的生产性服务类企业。中国通信服务上市被国务院国资委誉为“为大型国有企业盘活辅业资产进行了有益探索，提供了成功案例”。中国通信服务网络见图3．1所示：中国服务网路。图3．1中国通信服务网络南海诸岛3．1．1公司简介中国通信服务江西公司是中国通信服务在江西设立的全资子公司，注册资本2亿元人民币，是江西省内实力最雄厚、业务最全面、渠道最完善的信息化领域(TMT，包括科技、媒体和通信)服务提供商。公司业务涵盖信息系统集15 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析成、软件开发、互联网应用、通信设计咨询、施工、监理、网络维护及优化、渠道服务设施管理等专业领域。服务客户主要为党政军、广电、交通建设、能源、教育等行业大客户、通信运营商及通信设备制造商。3．1．2公司组织架构(如图3．2所示)i譬tv．·：。j’警蹲戤糠务浮蓐公跨I萋。。霪：茎一一喜：：霎暮郜邗如图3．2江西通服组织架构3．1．3公司现有人员组成情况截止2012年江西公司总用工4422人，从2007年至2011年江西公司人员实现了负增长。较2007年下降了5．6％，具体见表3．3表3．3江两通服用T数一一一]||||||l||l||||j_壹c_}||_|调}鼍!li—}■；||-·～一||||||||||||||||飞w舷臼≯一见l艾；||||||j滋蚕黼禽豳趱鬻蓬麟瓣鬻麟5000勰隧_j一4000送黼Il30001鬟啦科露醴黼㈤溅黼螺酝霾。l一-实业存续礴黼瓣鬻鹜黜i曩实业上市瑚i隧㈣2000麟强缫黼鋈黧豳1000黼自i嬲露罐糊瀚黼麟鲤0”⋯“。。8”“。”‘。”。“‘⋯8、82007年2l∞18年2009年2010年20ll萄F2012年 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析表3．4员工年龄结构2007年2008年2009年2010年201l钎高学历员工所占比例逐年提高，员工队伍的文化素质整体提升，见表3．5表3．5员工学历结构3．2江西通服“上善若水"的乙方文化的由来江西通服作为中国通服的分公司，其文化由来是一脉相承的。3．2．1中国通服企业文化历史沿革作为国企转型的典范，中国通服历经了文化保守、文化逆反、文化多元、文化变革四个时期，正在推进文化再造，从而向国际化大公司迈进。文化保守期(2000年以前，见下图3．6)：2000年以前，中国通服的前身属于事业单位“中国邮电电信总局”，在国家邮电计划管理体制下，支撑完成国家的电信运营任务。17O0O0O∞加∞∞∞∞加m 第3章江西通服企业文化前期推进现状。j问题分析a静■■●糟段～一十譬产●童■静曩蘑．■●隽国苇■■1．鼻工黼啦舅●一一毫霞·也蓐兔■．●●■■曩鼻叠雨量建奠^纛●豹蠢震美童耽曩，●呻—漆II靠'酸摹■囱∞●作．—～——～焉==：=—”一一～—‘==!!：茹——。‘a崎篷文纯t■铲‘下够，a竣任f疆f辕靠，●膏●慧从燕蜃。蝴壁期●鼍多燕竣簟重．鼍鲁童鬟奠■^斜盘●臻法^壕◆．鬻露．●蹙謦蔓蓐鲁舞兔砖。●镶量髀纛螅■鬈疆培●巾蕾■啦蟪蠛艘】，，嚣·塞曩叠啦蠕飘r謦．镰囊稳筏器缝竹褥蠹．曩．—～～二====二——一口人才文化(优化)●人才成为企业宫J新发展的第一动力，不断优化员工、客户、股东等利益相关者关系o～～=：——一口变革组织(整舍)●以打造干亿级卓越绩效企业为目标，逐步优化组织管理结构，加大管控力度。 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析口市场服务阶段一一三个客户●逐步确立五大战略并把乙方文化作为战略之一e●中国移动、中国联通的辅业业务对中国通服开放，并且成为中国通服股东。——＼．．．=——／～＼三．．．—／～—～‘o．一—一一口能力文化(市场)口集中组织(调整)a责任管理(客户)●确定三大板块、九●总部确立战略、财●加大了对省、专业大业务，不断夯实务首控定位，并逐公司的整合和业绩专业能力。步强化对整个中国考核力度。通服的首控力度。●调整与电信主业的●以服务客户为导向关联交易比重。的管理理念逐步深入人心。图3．8多元期文化文化变革期(现在，见下图3．9)：中国通服确立千亿级卓越绩效企业目标，海外市场不断拓展，总包能力不断增强，推动创新型业务发展，乙方文化内涵得到拓展与提升。———～‘==!!===二=7——‘==!===二7口行口层级组织(等级)口权力首理(制度)●中●脱胎干准军事化体●传统的国企、严格项制的传统国企，等的等级管理制度以体级意识强o单元，及指令与服从的关工作上属千指令与系，导致权力曹理服从关系o盛行。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。进一步地，我们把企业文化氛围广义和狭义两种：广义的企业文化是指企业的物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。“上善若水的乙方文化”是上善若水和乙方文化两个集合交集的升华，它是通服企业文化的本质体现，是中国通服经营管理在价值层面的本质规定，是指引通服前进方向的精神旗帜，是维系中国通服人精诚团结的精神纽带，是推动19 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析通服全面发展的精神动力。“上善若水的乙方文化”价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。3．2．3“上善若水’’的乙方文化内涵中国通信服务的文化传承了中华民族文化的精华，并在企业经营管理的实践中创新发展。上善若水是国有企业道法自然、刚柔并济、顺势改革的企业文化社会属性；乙方文化是服务性企业客户至上、因需而变、聚势发展的企业文化内在属性，两者相互交融，把上善若水的乙方文化提升到“利万物”的战略境界，以服务创新引领信息化服务领域发展趋势，最终达到上善之巅，为信息化服务，建世界级网络。在中华文明中，水是智慧和文化的源泉与载体，诸子先哲以水论道，阐明哲理。老子在世间万物中最推崇水，认为“上善若水，水善利万物而不争”，水利泽万物而无取于万物，利于大众而不与之争利。并以“七善”论水之“上善”：“居善地、心善渊、与善仁、言善信、正善治、事善能、动善时”，有此七善，则万善自存，依此而行，则可利万物，可成大功。水的“上善”和“七善”与乙方文化的价值取向、核心思想和追求目标高度一致。中国通信服务“上善若水”的乙方文化，就是以水的智慧阐发乙方文化的深刻内涵和思想实质。上善若水的乙方文化把水的品格融入服务行业，用“创新、包容、坚韧、伙伴、信赖”五种文化品格，构建千亿级卓越绩效企业的核心价值体系。“上善若水"的乙方文化体现中国通信服务对改革的态度、对企业的自信、对服务的诚恳、对行业的承诺、对社会的责任，是中国通信服务员工践行“乙方文化”的哲学概括和文学提炼。“上善若水"的乙方文化与中国通信服务的企业标识同源异构。河图是易经道学之本，洛书既是大禹治水之据，又是水顺势畅而成的九章大法，由此衍生出的中国通信服务标识与上善若水乙方文化的深刻哲理交相辉映，相互印证。3．3通服公司“上善若水"的乙方文化解读3．3．1“五品’’核心价值观，20 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析i粼塞爹爹-掣≮毒妻茹愀黛眦⋯⋯量●l声．●雄菇■．t毒，心’．，’，oI曩’量曩’霭⋯。⋯舭⋯刊臻二=，■一訇受妙～i’銎黼^拧··鲁^1、_●簟iI-—_lIIiI-r：二：尊：：：1=：。：；t：：，己矗土诧势—■惭童●曩，■．。．．．．。：■=．P_一。硼■■■墨，掌-墨‘‘图3．1O“上善若水”文化核心价值观乙方文化“五品”核心价值观包括包容、创新、信赖、坚韧和伙伴等五个方面：(1)包容包容是是创新氛围、内外和谐、规模发展的保障，有利于营销通服民主、宽松、和谐的氛围，它要求保障个员工的个性追求必须在民主集中的前提下进行，实现在企业与利益相关者的和谐共赢。(2)创新创新是通服公司永葆生机和活力的重要保障，是卓越绩效企业的本质体现，创新意识和变革冲动是实践创新价值观的内在驱动，是通服公司与员工锲而不舍、坚忍不拔、勇于探索的思想源泉。它意味着通服员工需不断进行战略、组织、人事、制度、文化等方面的变革以此达到卓越绩效提升。(3)信赖信赖就是要求通服员工以持续专注、超出客户期望地完成对客户的承诺，重点聚焦信息化领域(TMT)生产性服务核心业务，以专业和高效运营为客户提供优质服务，成为行业一体化总包专家。(4)坚韧坚韧就是要求通服员工具有百折不挠的信念，积极对标优秀企业，勇于争先，追求卓越执着目标，不懈追求。(5)伙伴21 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析伙伴就是加强对内、对外合作，充分利用通服一体化的资源，最大潜能发挥员工个人才能和内部资源，建立战略联盟，在为伙伴提供超值服务的基础上共同创造价值。3．3．2“上善若水”的乙方文化“十观”(见下图3．11)灏瓯{瓣赢蕊瓯；嗣赢磊l二，．，j}o。。：l二。——；；⋯一，，，j!“。；，0l。。：。j。_I；。。。．。一jlo——。。j乙⋯二图3．11“上善若水”“十观”(1)战略观：水聚强势战略是公司发展的蓝图和路劲，它体现出公司员工对企业定位、使命与愿景的认同感。水聚强势的重内涵是汇聚点滴水形成一股超强力量，通服公司依靠乙方文化的点滴柔性，汇聚成强大的刚性能量，在信息化领域(TMT)生产性服务方面树立品牌那，最终引领行业风骚。战略观充分显现出“上善若水”乙方文化的最高境界，这就要求通服员工放弃影响创新的惯性思维和路径，不断获取公司的战略突破和蜕变，要敢于创新、善于创新、巧于创新，从战略意识做实到战略行为，为通服公司卓越绩效企业的战略目标贡献力量。(2)决策观：水柔通达决策是企业战略方针资源配置的保障，而决策观是企业员工对上层决策方法和流程的认可水柔通达内涵为水至柔则无孔不入、不可阻挡，意指通服公司通过水的柔性克制体制弊端，从而做到决策有效、执行到位、科学有方。决策观充分反应出上善若水乙方文化的强大动力，这就要求通服从机制、流程等方22 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析面大胆创新，积极摒弃传统的自我性，对标现代和国际，持续简化自身流程，加快决策评价，迅速将意识落实为行动，推动企业战略实施。(3)文化观：水利万物文化观的重点是价值取向与追求，通服文化的重点是争取员工对企业价值倡导的认可，提高企业凝聚力。水利万物主要内涵是体现国企的社会责任感，从社会角度出发，奉献爱心，不争名利，依照“上善若水”文化的方向满足合作方，它充分体现出乙方文化的内涵与深度，这就要求通服公司既要满足上市企业经营业绩的要求，又要充分体现出作为国企担当和责任，鼓励企业员工将文化转变为个人价值奉献，在实现企业战略目标的同时推动社会发展。(4)人才观：水流不腐人才观是企业员工对企业用人导向的认可，是体现管理水平的基础，推动文化建设进程。水流不腐的内涵是水流而不腐，人行而不废，通过竞争体制，挖掘和留住人才这就要求通服公司拓宽上善若水乙方文化的开放性积极摒弃传统排斥观念，反对小集体，充分发扬人才为本的优秀传统，在人力资源的规划、聘用、评判以及考核中发现人才、宣传人才、凝聚人才，提高企业人力资源开发的深度和广度，真正实现人才兴企业。(5)组织观：水静深流企业文化组织观是企业人员对企业架构、组织的认可，是通服企业文化推动的基本。水静深流的内涵主要是以静蕴能，积极依靠乙方文化的战略引导，优化内部企业资源配置，最大程度发挥企业的潜能，这就要求通服公司注重“上善若水”乙方文化的创新深度，体现水静深流的胸怀，积极摒弃分散意识、短期目光、本位意识和单元竞争，在企业改革、运营、协助等方面，注重合作、优化平台、注重配合，从而建立起一种通服倡导的价值导向和协作观念，将伙伴协同意识转变成伙伴合作关系，为企业发展奠定基础。将，为取得世界级公司的卓越绩效奠定组织基础。(6)管控观：水流有序企业文化的管控观是企业人员对企业管理模式与方式的认可，是企业文化建设的推动力。23 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析水流有序的主要内涵是水流有序，上下通达，贯穿始终，寓意着企业通过有序的管控完善企业内部竞争态势，增强凝聚力。这就要求通服公司要充分运用上善若水乙方文化的效能，突出水流有序的广度，积极摒弃强权意识和单兵经营习惯，反对上下不一的管控模式，在企业的预算管理、经营决策、队伍选拔、风险防范等方面，要求企业各层级责权明确，创新方法，创新机制，用战略伙伴的责任严格协同的全面管控，将思想转化为能力提升和优化，推动企业战略目标实现。(7)运营观：水形万象企业文化的运营观是企业人员对企业管理规范的认可，是企业文化实施保障。水形万象的主要内涵是随物赋形、善于变化，重点聚焦客户需求，通过灵敏、快速的市场反应体系，满足客户和需求的变化而变化，这就要求通服公司要充分反应上善若水乙方文化的实施力度，突出水形万象的胸怀，积极摒弃被动服务与利益至上粗放经营，反对繁衍、冷漠对待客户服务，在企业经营服务的全价值链运营之中，主动引导、精细管理，要求员工讲信用、重细节，对服务精益求精，建立健全的运营文化体系，推动精细管理，赢得客户信赖，奠定企业管理提升的技术基础。(8)信息观：水清至察企业文化的信息观是企业员工对企业规范信息化和量化考核指标的认可，是企业文化建设的细化点。水清至察的主要内涵是水清透彻、公平公正，通过管理透明赢得内部的相互信任，通过坦诚沟通赢得客户，这就要求通服公司充分反应上善若水乙方文化的管理精度，重点突出水清至察的透明管理，积极摒弃管理随意性和无视简单考核意识，反对简单管控、简单考核。在全面预算、资源管理、评定奖罚等方面，要求强化信息，以数据为准，科学考评，提升员工的信息与考量意识，使得精准管理转化为企业全面认可的规则，奠定企业发展的信息基础。(9)市场观：水滴石穿企业文化的市场观是企业人员对企业营销风格和方式的认可是企业文化实施的落脚点。水滴石穿的主要内涵是找准对象、坚定不移，，在点滴服务中打动客户，这就要求通服公司要充分反应上善若水乙方文化的开拓能力，重点突出水滴石穿24 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析的无比能力，积极摒弃垄断时代迟钝文化与依赖资源营销的传统意识，在营销策划、组建队伍、提升形象等方面，上下同舟共济，自我挑战，以无比坚韧的毅力赢得各种客户，推动企业树立市场文化的风格，最终实现坚韧的市场开拓意识演变成为业务成果，奠定企业发展的营销基础。(10)资本观：水蓄成洪企业文化的资本观是企业人员对企业资本积累和企业价值的认可，是企业文化实施的最高点。水蓄成洪的主要内涵是积少成多、积蓄能量，形成宇宙、无坚不摧，利用企业信用的长期积累，点燃热点，蓄势爆发，从而通过资源调配，实现企业更高战略的实施，这就要求通服公司充分反应上善若水乙方文化的聚势热度，重点突出水聚成洪的爆发力，在企业上市信用、资本积累等方面重点领域，积极摒弃应上市而上市，不追求长远利益以及上市价值的反资本思维，反对不重视上市后资本市场的“唯内涵发展”的做法，苦练内功、关注市场、提升资本价值，采用高位运营，提升资本文化在员工心中的地位，从而使强势开拓的资本观转化为水聚成洪的资本价值，奠定企业战略实施的信用基础。3．4江西通服“上善若水”的乙方文化前期推进存在的问题及原因分析3．4．1江西通服前期企业文化推进成效为调查了解企业文化前期推进成效，江西通服开展问卷调查(见附录A)，具体结果分析如下：江西公司拥有OA账号的1621名员工中，共有1104人参与了网上答题，参与率达到68％，12个单位的参与率超过80％，956名员工全部答对，其中性别比例为：男性占80％；女性占20％；用工类别比例：合同制员工占51．7％，派遣制员工占48．3％；员工年龄段比例：25岁以下占26％，26岁至35岁占44％，36岁至45岁占21％，46岁以上占9％；从事工作时限比例分布为：2年以下占30％，4至6年占40％，7至9年占19％，10年以上占ll％：按岗位性质分布为：管理岗位占30％，生产岗位占70％，从事管控的占20％，25 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析从事营销的占30％，从事技术的占50％；按培训效果分布为：真正了解乙方文化含义的只有40％，60％的人认为培训未达到预期的效果，50％的人认为理论与实际不相一致：按培训分布为：40％的人认为企业文化培训在注重理论讲解的同时，应结合各省的特点、业务发展的要求以及客户的需求等方面制定有针对性的培训计划和方式，这样培训才能达到预期效果。3．4．2企业文化的现状一是员工身份不同，文化理念存在差异，江西通服从主辅分离到成功上市，从支撑服务主业到服务大信息产业，服务遍及省内12地市，员工有传统电信员工、主业派驻实业员工以及通服招聘员工，员工身份种类较多，文化背景不一，企业文化仍未成为增加各级企业内部协同和员工归属感的精神纽带，个别存在文化差异的冲突。如九江通服公司，现有主业划转和派驻的各类员工83名，工程公司划转的各类员工32名、省通服调入和自行招聘的人员9名。重组后的九江通服公司以主业派驻员工为主，这些员工长期执行中国电信企业文化，奉行“用户至上，用心服务”的服务理念，贯彻落实“全面创新，求真务实，以人为本，共创价值”企业价值观。而划转的工程公司和省通服公司员工，一直以执行“乙方文化”为主导，贯彻落实的是“诚信、自强、一流、共赢”的企业精神，应该说两者间仍存在一定的差异。在这种差异的影响下，员工生产经营活动所形成的思想观念不尽一致，思考和解决问题的方式也不尽一致，这是需要统一企业文化来解决的主要问题。二是客户性质不同，文化差异较大，从企业层面讲，电信和通信服务的基本服务领域是不同的，因此，服务对象，服务内容，发展目标和任务都是不相同的。中国电信的主要客户为广大公众，服务的对象直接面对老百姓，因此，电信企业的使命是“让客户尽情享受信息新生活”，战略目标是“做世界级综合信息服务提供商”。企业形象口号是“世界触手可及”。但作为一个通信服务企业是完全不同的，主要客户是各大电信运营商，是做好“通信运营商和服务提供商”为战略定位，客户群的性质不同，企业文化与传统电信文化存在差异，急需建立符合自身发展的文化体系。三是文化沉淀不够，难以支撑战略发展需要，虽然江西通信服务历经了文化保守(垄断经营期)、文化逆反(主辅分离期)、文化转型(独立上市期)、文化变26 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析革(公司转型期)四个历史时期，并正在通过文化再造，但由于企业转型时间短，文化统一处于发展阶段，所以当前无论是企业文化的深度还是广度，都无法满足企业宏伟蓝图的需要。回顾企业发展历程，虽然经过上市后几年大发展，江西通服始终将大力拓展集团客户市场和“根市场”作为一项重要策略执行，但由于企业文化沉淀不足，服务形象不够，品牌效益不强，造成缺乏统一的、深入人心的服务意识，从而造成重要策略成功执行受阻。3．4．3前期推进中存在的问题通过调查问卷进行分析研究，江西通服“上善若水”的乙方文化前期推进存在以下四点不足：(1)文化推进的成效不明显，企业文化推进未达到预期效果。40％参加调查的人员认为企业文化培训注偏重理论讲解，引进的新东西、新概念较多，应结合各分公司历史特点、业务类型以及传统文化等，制定更加科学的培训内容和计划，这样培训才能达到预期效果。比如：“上善若水”乙方文化重点引用道德经中文化理论，这些引进没有紧密联系传统的精神文化，容易造成部分内容不适合发展需要，成为无本之源。同时，上善若水乙方文化在理念提炼、结构设计方面做了细化，但重点行为方面仍不足，缺少成熟、科学、高效的方式方法，难以推广和接受。(2)文化推进的条理性不清晰，未结合各分公司的实际情况，企业文化出现“水土不服”现象，参加调查50％人员的人认为理论与实际不相一致。比如江西通服旗下有10多个子、分公司，由于企业发展历程不同，造成环境和沉淀不同，与上善若水文化对照有着不同的要求，企业发展历史较长的企业，与上善若水文化的要求相对来说更接近，更符合企业实际，像设计公司、工程以及供应公司几乎与共和国同龄，伴随着邮电发展全过程，其企业文化主流导向基本确定，容易接受上善若水的新文化，而像监理、地市分公司，有点刚成立不久，有的仍面临较大的生存压力，当前文化建设还达不到上善若水的高度，需要简单、有个性的文化指导，自然难以接受上善若水的乙方。(3)文化推进中出现变形，由于涉及面广，情况不一，加上个人宣贯能力的差异，宣贯出现前后矛盾的现象，容易“走样”，参加调查60％的人员人认为培训未达到预期的效果。中国通信服务企业文化玄关采用集团一省级一分子公司的模式，在具体操作中，各层面将少数内训师上课作为企业文化单一宣传方法，27 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析只注重文化理念的提炼和推广，目前还没有很好方法推动文化理念真正融入企业管理和员工行为中，经常出现上下宣贯走样、偏差较大的现象，个别更是将企业文化仅仅作为一项职能，放在综合部职能部门，缺乏系统、全局的考虑，容易出现走样。(4)员工对“上善若水”乙方文化的理解不够，不能准确把握“上善若水”的深刻内涵，出现“行而散学”主义，参加调查的人员真正了解乙方文化含义的只有40％。如从事施工和维护的员工。普遍学历层次偏低，工作场所不定，经常在外出差，环境恶劣，与上善若水的五品、十观等内涵存在很大差距，对文化的理解和把握不深不透，只了解理论，对内涵不理解。对于外聘包人员来说，根本不愿意参加学习，更谈不上理解和领会。3．4．4存在问题的原因分析从以上企业文化前期推进存在的问题来分析，问题出现的原因主要分为直接原因和深层次原因。直接原因：(1)员工层面不一，思想认识不到位，对“上善若水”乙方文化的理解不够。此次调查共有1621名员工参加，共有l104人参与了网上答题，其中管理岗位占30％，生产岗位占70％，被调查对象基层生产岗位人员占比高，对文化关心度和理解力都相对较低，容易造成理解不够。(2)推进方案系统性和层次性不够，加上个人的理解面不同，往往会走样。由于中国通服务实行各省选派企业文化宣贯员集中培训，再回单位自行宣贯的方式，导致因个人理解不同而宣贯给学员的讲解出现“差异”。同时，中国通信服务企业文化培训只是简单开展一次，并无具体的检查监督机制，导致对宣贯走样情况都未掌握。(3)企业文化宣贯手段单一，未将集团策略与地方通服实际结合，模板较为单一，效果容易出现偏差。中国通信服务在前期制定文化推进策略和宣贯材料时，主要针对较发达省份，而江西通服处于欠发展状态，与材料存在一定的出入，导致实际宣贯出现偏差。(4)文化推进具体举措不灵活，未与发展情况结合，较为理论化，往往与发展的要求存在差距。中国通信服务宣贯材料偏重于理论化，与实际业务发展分析对比较少，与实际中“文化指导发展，发展推动文化”要求存在差距。28 第3章江西通服企业文化前期推进现状与问题分析深层次原因：(1)基层员工缺乏归属感，通服企业员工在传统经济时期怀有强烈的归属感的，但随着场经济大潮的冲击，企业该体改制，不断重组整合，员工收入待遇不升反降，失去维持家庭的保障，自然对企业的认同都减弱，员工的归属感慢慢弱化了。同时，江西通服务业务分为三大板块，由于专业分类不同，工作特性不同，致各板块、专业间企业文化存在明显异，对企业归属感程度不一。(2)企业文化缺乏“物质基础”，物质基础是企业文化的根本，它包含重组企业所有形的物态形式，没有形成统一的企业标识、品牌形象、企业设计以及业口号等，无法传达给企业上下和社会一种相互一致的视觉形象，从而导致企业文化缺乏物质基础。(3)员工未参与企业文化的全过程，企业文化的融合不仅是制度变更，更是企业倡导的价值导向、管理理念等“软资源”变革。当前我们企业文化宣贯设想仅仅通过培训达到预期，这是远远不够的，关键还需要员工的融入以及自愿的行为，对文化顺利推进没有发挥根本效应。总之，企业文化的推进过程是完整的系统工程，需要企业所有人员的参与认同，外化于神，内化于心，行化于果，自觉利用方文化规范自身的行为，确保企业文化顺利推进，推进企业实现可持续发展。29 第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案4．1江西通服“上善若水’’的乙方文化后期推进指导思想江西通服企业文化建设的指导思想：按照“五年再造一个江西通服务”战略要求，以提升公司战略软实力为目标，以培养企业核心价值体系为根本任务，以企业文化落地实施为落脚点，坚持正确的文化方向，围绕企业改革发展战略，促使“上善若水”的乙方文化内化于神，固化于制，外化于行，为企业总体发展提供强有力的精神动力和支撑。具体要做好四方面。(1)围绕企业文化落地实施这一主线。(2)搭建组织制度保障和协同工作机制两个平台。(3)实施宣传传播、理念培育、行为转化三大工程。(4)完成理念与价值观层面建设、制度与行为层面建设、外显文化建设、指导规范所属企业整合企业文化四项任务。4．2江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进原则“上善若水”的乙方文化建设应当坚持的五点原则。(1)高度统一，全公司上下应统一思想，把企业文化放在战略高度和突出位置来抓，并纳入到日常经营管理工作之中(2)注重实效，企业文化的宣贯推进要从实际情况出发，注重实效，把理念贯彻落实到各项工作与实际行动上。(3)全员参与，在企业文化实施过程中，要增强员工的参与意识，有效实现文化沟通和上下互动，充分调动和发挥广大员工的主观能动作用。(4)循序渐进，企业文化宣贯是一项长期的渐进的过程，必须突出重点，分步实施。(5)个性与共性统一，要处理好员工个性与文化共性的辨证统一，处理好省公司统一的企业文化内涵、核心价值观与专业公司已有的企业文化的关系，塑造共同价值观和企业精神。30 第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案4．3江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进总体目标江西通服务企业文化后期推进的总体目标：力争用五年左右的时间，基本建立符合“五年再造一个江西通服”企业战略目标，具备鲜明的个性特色、时代特征以及积极向上，员工认可的“上善若水的乙方文化”体系，通过“上善若水”乙方文化的推进和完善，树立形象，强化素质，提高企业凝聚力和竞争力，推动文化与发展战略的有机统一，为江西通服的创新、发展和稳定提供保障。主要任务是：(1)持续推进企业文化建设，拓宽和丰富“上善若水”乙方文化内涵，实现职工个性和文化共性的相互统一，协调“上善若水”的乙方文化内涵、核心理念与子分公司积淀文化的矛盾，逐步形成江西通服统一的“上善若水的乙方文化”。(2)推动“上善若水”的乙方文化从规章化向人本化的转变，使之得到认可，成为企业经营活动的指导思想和个人自觉行动。(3)建立企业文化推进的长效机制，培养和锻炼文化骨干和队伍，使企业文化建设工作迈入常态化、规范化的建设轨道。(4)通过“上善若水”的乙方文化的推进，推动企业管理提升，提高职工素质和企业凝聚力，充分展示出积极向上、充满战斗力的高效企业形象。4．4江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进步骤为实现上述目标，规划期内的企业文化建设工作要按照“认知深化年”、“认同提升年”、“制度建设年”和“运用与发展年”四个阶段规划推进。4．4．1第一阶段：企业文化认知深化年(2013年)l、阶段目标：该阶段目标是规范认知，同心聚能。2013年3月江西通服启动并开展以《中国通信服务企业文化纲领(2012版)》为蓝本的“上善若水的乙方文化”宣传贯彻工作。通过培训教育，印发宣传海报、企业文化手册，开展企业文化知识竞赛等，使“上善若水乙方文化”的宣贯工作初见成效。2013年将深化“上善若水乙方文化”的传播工作，采取学习培训、媒体传播等多种宣传方式，持续不断地对员工进行教育熏陶，使全体员工进一步认知“上善若水的乙方文化”所包含的核心理念，使企业核心价值观、经营理念在各级企业中形成统一共识。31 第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案2、阶段措施：该阶段的措施主要包括以下几个方面。(1)进一步加大宣贯推广力度“上善若水的乙方文化”核心理念培训宣贯在基层经营单位的覆盖面达到100％，员工对“上善若水的乙方文化”核心理念体系的知晓率达100％，使广大员工企业文化认知水平进一步提高。(2)修改完善《江西通服企业文化纲领》进一步修改完善“上善若水的乙方文化”理念的内涵，重点突出企业在创新引领、集约提效、规模发展的新形势下的进一步弘扬乙方文化的要求，形成《江西通服企业文化纲领》(2013年版)，使员工更易懂、易学和易行。(3)征集下发《企业文化案例》通过案例宣传乙方文化，通过案例学习先进典型，发挥先进典型的引导激励作用，营造认同企业核心价值观，积极践行乙方文化的良好氛围。(4)开展企业文化落地试点江西通服选择2．3家专业公司开展企业文化进基层、进班组落地试点工作。立足企业实际，符合企业定位，将乙方文化建设与生产经营管理紧密结合，乙方文化的弘扬与企业改革创新的深化紧密结合，具体案例见附录B。(5)运用有奖问答方式分析推进成效为检验一年来文化推进成效，江西通服开展有奖问答活动(见附录C)，结果如下：江西公司以全员参与网上答题的形式，代替了初赛选拔。9月份，为了提高员工对乙方文化的知晓率，推动员工参与企业文化建设的积极性，使得“上善若水的乙方文化”真正深入人心，江西公司结合企业文化手册的发放宣传，在OA首页设置企业文化网上答题专栏，题目覆盖了上善若水乙方文化的各个知识点及内涵应用。通过广泛宣传积极动员，对答对员工进行幸运抽奖，并对活动开展情况进行阶段性通报等措施，在活动开展的15天内得到了广大员工的积极响应，截止活动结束，江西公司拥有OA账号的1621名员工中，共有1104人参与了网上答题，参与率达到68％，19个单位中有12个单位的参与率超过80％，其中956名员工全部答对，为了鼓励员工的参与热情，公司在全部答对的员工中进行了幸运奖抽奖。本次活动的成功开展，体现了江西公司员工对于企业文化宣贯的热情和支持，验证了前阶段培训宣贯的成果，为下一阶段的文化宣贯打32 第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案下了基础，达到了进一步让上善若水的乙方文化深入人心的活动目的。(6)运用对比法分析当前与2012年文化推进情况为充分检验2013年企业文化宣贯成果，江西通服务进行调查研究，并与2012年进行对比，成效明显，具体比较结果如下表4．1：表4．1文化宣贯对比表4．4．2第二阶段：企业文化认同提升年(2014年)1、阶段目标：该阶段目标是树立典型，感召激励。通过检验“上善若水’’的乙方文化宣贯的成效，采用多种多样方式开展宣传活动，推动职工认可文化，促使职工将思想统一到企业文化价值取向中，统一到企业发展目标中，争做企业文化的推动人。2、阶段措施：该阶段的措施主要包括以下几个方面。(1)整合优化企业文化体系。积极完善文化脚本，区别对待企业文化差异，完成专业公司特色文化的提炼与整合，建立起一套既有特色、朝气，又符合大多数人利益的文化体系。(2)开展企业文化建设示范单位评比。挖掘典型案例，加强经验交流，发挥示范引领作用，提高江西通信服务企业文化建设科学化水平。(3)加强文化建设研究、开发文化产品。充分发挥思想政治工作研究会(企业文化研究会)的作用，号召职工围绕“上善若水”的乙方文化的推进效果，开展理论与实际的分析研究，妥善解决如何运用理论指导实践，同时实践促进理论提升的问题。33 第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案根据企业的特点和实际需要，进行企歌征集，开展系列化企业文化产品的研究，努力推出员工喜闻乐见的高质量、高品位的优秀思想文化产品，以实事、实物带动和促进企业文化建设的不断深入发展。(4)推进企业文化外化宣传。整合企业外部宣传工作，体现“上善若水的乙方文化”核心理念，向外部受众宣传江西通信服务的文化品格。进一步激活社会关系资源，在与电信运营企业、集团客户、新闻媒体、政府部门和单位广泛开展交流活动中融入“上善若水的乙方文化”的元素，提升文化亲和力，增进相互理解和支持。4．4．3第三阶段：企业文化制度建设年(2015年)1、阶段目标：该阶段目标是结合规章制度，提高执行力。以文化倡导从认知到认可的基础上，积极围绕理念、思想以及形象等更高层面开展工作，并作为企业文化大纲的重要组成部分，形成更高层面的文化体系，推动企业管理和发展，切实做好“落地”工作。2、具体措施：该阶段的措施主要包括以下几个方面。(1)全面推进企业文化制度化建设。从新时期企业改革发展的总体要求出发，研究提出江西通信服务企业文化制度化体系结构，注重把文化理念融入到企业的具体管理制度中，开展相关制度(规范)的整合制定和执行落实工作，用价值理念完善、调整企业各项管理制度，建立科学规范的内部管理体系。从规范企业及员工的服务行为入手，进一步强化员工服务理念，创新服务工作，完善服务制度和服务体系，促进服务工作规范化、标准化。(2)开展“争做文化倡导人’’活动。将文化的推进执行作为员工的自我目标，积极检查、监督和落实文化制度的要求，倡导踏实、高效的文化执行文化，营造企业“争做文化倡导人”的浓厚氛围。实行企业文化建设工作考核，把员工对企业文化的认同和其应具有的文化素质作为员工招聘、评选先进、职务晋升和人才培养的重要条件之一。(3)修改企业文化脚本。全面围绕企业管理、营销、财务等管理思路进行总结分析，做好文化的收集、整合和提炼，结合文化推进经验教训，切实做好文化脚本修订。34 第4章江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进方案(4)培育和树立先进典型。充分发挥现有先进典型的作用，注意挖掘、培育和树立新的先进典型。利用企业鲜活的案例、身边优秀模范人物的先进事迹，推进“上善若水的乙方文化”建设，促进企业文化的落地。4．4．4第四阶段：企业文化运用与发展年(2016年)1、阶段目标：该阶段目标是注重运用，推动发展。在完善文化制度建设后，企业文化将向运用中发展，通过文化倡导，使文化成为员工进行管理、发展业务的宗旨和思想，指导员工工作向高效发展，推动企业的发展。同时，文化通过在发展中的检验和运用，进一步提升文化的层次和内涵。2、具体措施：该阶段的措施主要包括以下几个方面。(1)结合企业文化制定能力提升计划，一是面向市场的营销力，二是面向客户的服务力，四是面向组织的执行力，通过文化的宣贯，让文化成为员工发展的动力和指引，提升各项能力。(2)结合现状制定“十二五”发展目标和计划，通过文化引领，制定“十二五”发展目标：围绕1个目标，即五年再造一个江西通服绩效企业目标；处理2个关系，即发展与管理的关系、改革与稳定的关系；聚焦3大市场，即运营商市场、非运营商集团客户市场和海外市场；实现4个突破，即由传统实业向现代信息服务产业转变，从劳动密集型向技术和管理密集型转变，从服务基础电信运营商向服务信息化(，IMT)转变，从省内一流向国内一流转变；推动5个创新(5大战略实施)，即市场聚焦和服务创新、业务转型和产品创新、人才经营和机制创新、公司化运作和管理创新、外延增长和代管存续创新；抓好6项管理(6大条线建设)，即协同管理、分包管理、人力管理、资金管理、项目管理、合同管理。35 第5章江西通服“上善若水”乙方文化后期推进保障措施第5章江西通服“上善若水，，乙方文化后期推进保障措施分析根据当前江西通服发展形势，要充分保障“上善若水”乙方文化的后期推进和运用，关键在于确保四大举措成效：5．1聚焦市场重点聚焦省内移动联通市场、省外“根市场”、集团客户市场、关联市场四大主攻方向，统一策划，配置资源，实现有效益的创新发展新跨越。(1)加速发展省内移动联通市场。一是今年三大运营商全业务竞争深化，移动、联通加大投入的态势非常明显，江西联通投资甚至成倍增长。机不可失，我们必须加速抢占这一市场，来自省内移动市场的收入力争提升50％，省内联通市场的收入力争提升100％，树立起应有的市场地位。二是宽带业务的全面竞争必将推动江西移动的宽带网建设步伐，江西联通今年将开展大规模的基站建设，第一板块公司要紧抓市场机遇，聚焦客户需求，通过改变自己打开突破口，设计公司要扭转在省内移动联通市场收入少、份额低的不利局面。(2)规模发展省外“根市场”。省外“根市场"的发展策略是有序拓展，形成规模效益。力争拓展3个省外新市场，培养5个省外“根市场”，来自省外“根市场”的收入力争突破1亿元，增长60％。一是做大做深做强江苏移动市场、广西移动市场为代表的省外根据地。二是要推进“根市场”的融合，在同一客户中拓展设计、工程、监理全业务。三是要推进“根市场”的辐射。重点做好浙江、青海、山西、福建等省市场的辐射扩展工作。(3)创新发展集团客户市场。一是打造外部环境，重点聚焦工信委、发改委，掌握第一手市场信息，聚焦基础设施建设、三网融合、行业信息化，打通与类运营商客户的联系，建立战略合作伙伴关系。二是强化内部协同，形成规划设计、施工、IT应用、监理、物流一体化的交付。三是加强队伍、资质建设。加强集团客户市场营销和项目实施团队建设，重点突破信息化和智能化资质，迈过行业进入的门槛。36 分析(4)稳固发展关联市场。一是继续坚持以市场化的方式做关联业务，用市场化的方式拓展关联业务，用市场化的方式维护客户关系，用市场化的方式提供支撑服务。二是要与主业高效协同。在主业打造全光智能网络和领先移动网络的进程中，全力做好设计、施工、监理、物流等配套支撑服务工作，增强与主业的黏性，促进关联市场开拓水平整体迈上新台阶。5．2持续创新创新营销模式和考核激励机制，增强企业活力，推动业务发展。(1)推进营销模式创新。一是加强领导营销，强化传统的关系营销模式，各单位的每一位管理层人员将自己锻造成一名出色的营销能手。二是加强营销骨干队伍建设，建立服务营销模式，培养loo名专职营销骨干，建设专业化的营销队伍，突出前端对客户的营销服务。三是要探索营销策划和集约营销模式接应总部营销策略和复制兄弟省营销经验，探索各专业协同拓展市场的集约营销模式。四是要探索合作营销，充分借力社会力量。(2)推进考核激励机制创新。一是完善外部市场考核机制，在年度业绩考核中增加外部市场考核权重，实行分客户线考核，实行外部市场占比考核，并将考核与通报接轨，按月考核兑现。二是完善外部市场激励机制，切实加大外部市场拓展激励力度，可以用市场化的方式，以有竞争力的薪酬引入外部市场领军人物，可以全面推行收入提成、利润分享、项目承包等激励手段，充分调动全体员工外部市场拓展积极性。5．3人才经营落实人才经营战略，实施“激活细胞”工程，激活企业生命体中的每一个细胞，全面提升员工价值，激发企业的活力。(1)打造高绩效的经营管理队伍。每一名领导人员要“想干事”，而且要想干大事业，干一流的事业；都要“能干事”，要不断加强学习，提高能力，增强执行力，高效执行公司的各项决策部署；都要“干成事”，要有一股不达目的誓不罢休的劲头，干出实实在在的工作成效；都要做到“不出事”，抓好党风廉政建设，落实好三重一大制度，廉洁从业，公道正派、以身作则，经得起群众和历史的检验。37 分析(2)打造高水平专业技术队伍和高技能生产作业队伍。一是要从培训入手提高专业技术能力。二是从资格认证入手提高岗位从业技能。(3)拓展员工职业发展空间，为员工提供发展平台。一是坚持业绩和能力导向，坚持德才兼备、群众公认，加大竞争性选人用人力度，为员工提供公平公正的职业发展环境。二是建立员工职业生涯发展导图。出台《江西公司员工职业发展管理实施细则》，明确员工职业发展路径，帮助员工找准职业定位，拓展发展空间，实现复合培养和成长。三是选拔培养核心人才队伍，重点要打造专业技术、项目管理、市场营销为主体的人才队伍。(4)员工共享发展成果，营造企业良好氛围。一是将员工待遇提升成效作为衡量各单位领导班子年度业绩的重要标准。二是坚持业绩价值导向，实行差异化的待遇提升机制。三是要向基层一线人员适当倾斜。四是创新收入分配形式。鼓励员工内部创业，要将大单提成、项目承包、外部收入利润分享等重奖机制作为提升员工待遇的重要手段。五是营造员工快乐工作的良好氛围。5．4集约提效创新管理模式，以集约提效为主线，以项目管理体系建设为抓手，提升企业管控能力。(1)省公司本部率先实现内部服务领先。进一步加强机关作风建设，大力倡导服务基层、服务客户的服务文化，增强服务基层意识，进一步基层对省公司部门人员的工作的评价考核权重，加快响应基层效率，明确答复和审批的时限。提高协调基层能力，主动为基层排忧解难。(2)各专业公司同心同德，协同一致，形成强大的合力。重点在市场信息、人脉资源、业务、人才、资质等方面进行充分的协同合作。(3)市公司继续推进“五好公司”创建，推进对标式管理和标准化建设，形成比学赶超、规范运作的良好态势。要从业务发展等五个维度做好市公司3．5年规划，市公司要高度重视基础管理、素质提升、队伍建设、项目管理、分包管理等工作。38 第6章研究结论“上善若水”的乙方文化推进是江西通服发展的不竭动力，随着企业形势以及市场环境的不断变换，“上善若水”的乙方文化将更加完善和成熟，成为江西通服成功实现“十二五”战略目标的方向和旗帜。6．1论文结论本文以江西通服企业文化为研究对象，通过理论分析、调查问卷、对比分析以及案例分析等方法，在分析中国通服企业文化前期推进现状和存在的问题，结合江西通服人员组成、发展环境以及员工思想动态的基础上，总结提出江西通服“上善若水”的乙方文化后期推进的思路对策及成效保障。2013年是江西通服全力推进企业发展质量和竞争能力双提升，加快实现“十二五”战略目标的重要之年，本文研究结论对江西通服提升与发展有着积极意义。我们要及时抓住发展机遇，认真贯彻执行集团的战略要求，逐一接应落实中国通信服务工作安排，从自身的实际出发，努力创新，迎难而上，走好跨越发展的每一步。6．2进一步工作的方向本文的研究虽然完成了阶段工作，但依然任重道远，还有很多有待进一步深入研究，具体如下：一是企业文化推进是一项系统工程，本人对自己提出具体实施方案的可操作性把握不准，企业文化推进与企业发展如何结合方面论述较浅，企业文化如何转化为员工发展的动力等方面涉及较少，另外，由于本人岗位层级限制，对整体定位把握存在局限性。39 致谢时光荏苒，站在即将毕业的时间点上，我内心澎湃，充满感恩：感谢母校。作为本科在南昌大学就读的我来说，MBA再次回到母校学习，倍感亲切，收获更多，首先收获回忆，本科时代四年生活的点点滴滴，在十年后的今天格外显得历历在幕，充满甜蜜，其次收获资源，MBA既是学习提高的机会，但更是资源积累的平台，让我们积累人生路上更重要的人脉资源，所以感谢母校。感谢恩师。虽然我本科学的是中文系，对MBA的老师不太熟悉，大多数老师对我来说是“新”老师，当然也有原来人文学院的“老”老师，但无论是“新”老师，还是“老"老师，都视我们为“己出”和“朋友"，课堂上倾囊相授，毫无保留，课外时间开怀畅谈，无拘无束，我们学到了，我们被尊重了，所以感谢恩师。感谢同学。正如一首歌所唱“56个民族56朵花，56个民族是一家^^M^^’’，对于2011春季班来说，46个兄弟姐妹亲如一家，大家来自不同行业，不同地区，但都能相互帮助，相互促进，互为一体，体现出团队的凝聚力，所以感谢同学。 参考文献【l】王帅．以企业文化为后盾进一步提高员工自主创新能力．科技与企业．2012(02)【2】企业文化和经营业绩．CorporateCulturea11dPerf0啪ance，1992[3】约翰科特，詹姆斯．赫斯科特．企业文化与经营业绩[M】．曾中等译．华夏出版社1997【4]K酣er，J．P．&Heskett．J．L．Co咖rateCulture锄dPe而mallce【M】．Simon&SchuSter，l992【5】闫庆收，孙福田．浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用．科技管理研究．20lO，30(5)：130-131【6】何丽枫．科技进步与对策．1984(02)【7】威廉大卫．Z理论．1981．【8】刘光明．企业文化．经济管理出版社．2004，5【9】芬伦斯·米勒．美国企业精神．1986年8月【lO】彼得斯和小罗伯特沃特曼．寻求优势．1982年【11】(美)弗雷德里克·温斯洛·泰罗．科学管理原理．【12】吴永林．创造优势．2009年3月【13】伏格尔．日本名列第一．1979年【14】帕斯卡尔和安东尼·阿索斯．战略家的头脑：日本企业的管理艺术．1981年【15】托马斯·彼得斯与罗伯特．沃特曼合．寻求优势：美国最成功公司的经验．1989年[16】selllleider．企业文化与组织气氛．1990年[17】AuthurK．o．yeung．企业文化与人力资源管理．1991年[18】MylesA．H丛se．企业文化与企业环境．1998年[19】OdenBi喀itta．企业文化与企业创新．1997年[20】科特和詹姆斯．赫斯克特．企业文化与经营业绩．中国人民大学出版社2004．10[21】马作宽．组织文化．中国经济出版社2009年3月[22】．管理世界．中国经济管理类权威刊物1985年。[23】胡晓清．中国建设现代化企业制度．1998年[24】迈克尔茨威尔．创建基于能力的企业文化．【M】．王申英等译．华夏出版社，1999．[25】MorrisMH．Er帆preneurialintens时：suStainablead·v锄tagesforindividual，o玛anizations，andsocieties【M】．QuommB00l(S，1998．【26】威廉大内．Z理论．【M】．北京：中国社会科学出版社，1984：44．46．[27】罗伯高菲．公司精神—决定成败的四种企业文化．【M]．林洙如译．哈尔滨出版社，2003．[28】托马斯·彼得斯美国企业文化专家劳伦斯·米勒在．美国企业精神——未来企业经营的八大原则．1984[29】王荣成，周建波．企业文化学．【M】．经济管理出版社2007年【30】杨新华．企业文化生成与演化机制．人力资源论坛【J】．2004，lO[31】季如先．赢的竞争优势～企业经营基本战略．[M】．经济管理出版社．2000【32】汪凤桂．企业文化与企业核心竞争力一致性机理分析．【J】，2009，(20)：157．159．41 参考文献【33】王德胜，辛杰．企业文化与企业核心竞争力关系研究．[J】．山东社会科学，2009，(12)：126．128．[34侏瑜，王雁飞，蓝海林．企业文化、智力资本与组织绩效关系研究．【J】．科学学研究，2007，(5)：952．958．导刊，2009，(11)：32．33[35】NikiH”es．CorI，o眦eculture，s仃ategicorientation，andbusinesspe哟nTlallce：Newapproachestomodelingcomplexrelationships【J】．1’echnologicalForec弱ting&SocialChange，2009，(76)：644-651．[36】刘志雄，张其仔．企业文化对上市公司绩效的影响．【J】．财经问题研究，2009，(2)：108·112．[37】朱兵，王文平，王为东，张廷龙．企业文化、组织学习对创新绩效的影响【J】．软科学，20lO，24(1)：65．69．【38】梅强，孙旭雅．企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析．【J】．科技管理研究，2010，30(15)：125—128．[39】华锐．新世纪中国企业文化．【M】．企业管理出版社，2000[40】周毅．中国企业文化要素与绩效关系研究．[D】．暨南大学博士学位论文【41】陈春花．企业文化的改造与创新．[J】．北京大学学报(社科版)，1999，(3)[42】李琪．欧洲管理学者看中西企业文化的差异．【J】．改革，1999【43】占德干，张炳林．企业文化构架的实证性分析：对四个不同类型企业的调查与分析．【J】．管理世界，1996，【44】林娜．中日美三国企业管理差异的社会文化渊源．【J】．管理世界，1986，(6)【45]胡晓清冲国建设现代企业制度的社会文化困扰．[J】．管理世界，1998，(3)【46】王利平．第四届两岸文化与经营管理学术研讨会论文集．【C】一匕京：人民大学出版社，2000[47】黎红雷．“文化人”假设及其管理理念一知识社会和管理哲学．[J】．中山大学学报(社会科学版)，1999[48】仲伟周，黄丹．企业文化理论的兴衰演变及其启示．【A】．第四届两岸中华文化与经营管理学术研讨会论文集[C】一匕京：人民大学出版社，2000【49】MollrisMH．En仃epreneurialintens毋：sustainablead-VantagesforindiVidual，o删iZations，锄dsocieties【M】．QuommBool(S，1998．RemoVingtheHiddenB硎erstoTe锄Success，CorporateM飙agementDeVelope琏199742 附录A中国通服企业文化调查问卷各位同事：您好!为充分了解和掌握第一阶段“上善若水”乙方文化推进成效，促使“上善若水”文化焕发崭新活力，现开展问卷调查摸底，请在百忙中抽空填写问卷，以便公司作为下阶段文化推进提供参考依据，您只要表达真实的想法和建议。您的问卷将会被严格保密，谢谢支持11、您的单位：2、您目前的职位：3、您从事的工种：4、您参加过企业文化培训吗()A、有B、没有5、您了解“上善若水”乙方文化的真正含义吗?()A、了解B、一般C、不了解D、不知道6、您认为企业文化的重要性在公司是否得到大多数人的认可?()A、完全认可B、基本认可C、一般D、不认可E、不清楚7、您认为企业文化培训达到了怎样的效果?()A、使企业人心凝聚，目标一致B、使员工了解企业文化的内涵C、培训较为形式注意，效果不好D、员工根本不关心8、您认为总部玄关材料是否符合您所在单位实际昵?()A、符合B、一般C、不符合9、根据您个人了解，您认为所在单位是否重视文化建设工作?()A、非常重视B、比较重视C、一般D、不重视10、您认为公司企业文化培训应该采用什么样方式进行?为什么?43 附录B江西通服企业文化案例企业文化案例⋯信赖关键时刻，做最值得信赖的合作伙伴江西公司是江西各通信运营商值得信赖的合作伙伴。从2008年冰雪灾害和四川汶川地震支援，到2010年抗洪抢险，在每一次突如其来的重大灾害面前，江西公司以一次次抗灾保通信攻坚战的胜利，支撑运营商度过难关，保证通信的畅通，赢得运营商的尊敬。2008年初，江西遭受百年来最严重的雨雪冰冻灾害，冰灾肆虐之处，电杆倒塌、通信中断，全省电信网络安全受到严重威胁，广大电信用户受到重大影响，在这危难关头，江西公司以抗灾责任重于泰山的决心和使命，不惜代价，不讲条件，快速投入抢险救灾，在冰天雪地中，在高山峻岭上，在刺骨的冰河中，日日夜夜的无数次的奋战，抢修通信线路、提供通信器材物资，保障了通信不断。获得主业送来的感谢信和锦旗十余幅，获江西省通信管理局“抗冰保通信先进集体”光荣称号，表现突出的杨智勇同志获得国资委颁发的“抗冰灾先进个人”。2008年五月四川汶川地震，江西公司在中通服总部要求下，第一时间组织抗灾突击队，千里驰援地震灾区，突击队转战在灾情十分严重的绵阳市10多个乡镇，经受了余震不断、山体塌方、泥石流、堰塞湖等艰苦抢修环境的考验，发扬不怕苦、不怕累、不惧艰险的革命英雄主义精神，胜利完成了通信抢修任务，为灾区尽快恢复通信作出了积极的贡献，突击队获得中华总工会“抗震救灾工人先锋号”光荣称号。2010年夏，江西大部分地区遭受到严重的洪涝灾害，灾区通信设施受到巨大破坏和损坏，全省多处机房、基站和电缆光缆等通信设施被淹被毁。灾情发生后，江西公司又是在第一时间启动救灾应急预案，统一组织、协调和整合省专业公司和市代维公司各方面的力量和资源，全力以赴做好线路抢修、保障通信工作，成为抗灾保通信的主力军，获得江西电信公司“防汛抗洪保通信特别贡献奖”光荣称号。点评：中国通服“上善若水的企业文化”中核心价值观之信赖，意指超出客户期望地完成承诺的专业、成为提升客户价值的服务专家。江西公司通过在几次关键时刻抗灾保通信攻坚战的出色表现，在运营商最需要的时刻，以优质的 附录B江西通服企业文化案例服务，迅速的反应，丰富的经验，过硬的技术，坚忍不拔的精神和一体化服务的能力，为运营商提供强有力的支撑和服务，被运营商誉为最可信赖的伙伴。45 附录C江西通服企业文化有奖问答方案根据《中国通信服务江西公司企业文化宣贯方案》，为了进一步推动“上善若水的乙方文化”宣贯落地，提高员工知晓率，推动员工参与企业文化建设的积极性，拟定于8月底开展一次“上善若水的乙方文化”网上答题活动。活动方案如下：一、活动目的根据《中国通信服务江西公司企业文化宣贯方案》要求，为了进一步推动“上善若水的乙方文化”宣贯落地，江西公司定于9月中上旬开展一次“上善若水的乙方文化”网上答题活动，提高员工对乙方文化的知晓率，推动员工参与企业文化建设的积极性，使得“上善若水的乙方文化”真正深入人心。二、活动目标平均员工参与率达到60％三、活动时间：9月1日一9月15日三、参与人员：江西公司所有员工(含派遣制员工)四、活动方式：l、在门户首页设置企业文化网上答题专栏；2、通过个人OA账号登陆网上答题专栏，进行答题。3、对各单位参与率进行即时通报。4、共设置10．15道客观题。为了提高大家参与活动的积极性，公司将从全部答对的员工中抽取幸运奖若干，并颁发奖品。(预计随机抽出20．30名幸运奖，奖品为价值100元左右的纪念品。)46