如何对研发人员进行考核与激励

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1、——如何对研发人员进行考核与激励时　　间：2003年10月9日（周三）下午2：30～5：20地　　点：明华国际会议中心(汉华深圳总部)主　　题：如何对研发人员进行考核与激励 主持人：朱光辉（汉华公司研发管理培训&咨询部总监）　　张健（汉华公司资深顾问）组织策划：周志强(汉华《研发管理》刊物编辑部主任)邀请嘉宾：李重阳（康佳多媒体研发部副总）；张绥平（南太电子研发部经理）　　　　　张学军（核达中远通总工程师）； 谢锡城（理邦精密副总经理）；内　　容：　　十月九日，来自康佳集团、南太电子、理邦精密、核达中远通等公司的相关研发负责人，与汉华的资深顾问们齐聚

2、于美丽的蛇口湾畔的明华国际会议中心，参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的《研发管理》沙龙系列活动。　　本次沙龙的主题是：“如何对研发人员进行考核与激励”。沙龙上的气氛轻松而活跃，与会者纷纷各抒己见。就对研发人员的如何考核，如何激励，通过产品奖的形式，或改革工资，或项目奖，或浮动工资，大家每个人都分享了各个公司的经验和教训。而且还探讨了对一些特殊员工的一些管理，比如离职员工，新进毕业生的管理，研发的中高层如何管理，另外，还谈了跟研发的考核与激励分不开的研发文化建设的问题。汉华顾问们结合与会者提出的问题，也发表了一些建设性的意见和建议。会议结束后，大家都

3、觉得收获很大。汉华组织的这种形式的沙龙给主管研发的经理们提供了一个非常好的交流平台，大家都受益匪浅。　　　　由于内容比较多，本刊将分两期发表。本期发表第一部分，第二部分详见下期。　　　　（一）　　谢锡城（理邦精密副总经理）：考核，首先有个量化的问题，研发工程师的绩效考核如何进行量化。如果说，没有标准的话，就没法进行考核。另外考核的时候是否有充分的资源，你想，他干得不好，你把他炒了，本来还有个人在拉车，现在连个拉车的人都没有了，怎么去考核。第三块，是考核完后如何去刺激激发他。”　　　　李重阳（康佳多媒体研发部副总）：焦点都差不多。象康佳，前几年，我们采

4、用基本工资加产品奖的形式，加上领导重视，研发这一块的工作在同行之中还是搞得不错。　　　　这个产品奖搞了几年之后，也出现了一些问题。因为别的部门看到研发人员拿奖，就会想，研发部门拿奖，那市场部，采购部，后勤部是不是也要拿奖？后来康佳就进行工资改革，不说开发奖了，搞绩效考核管理，把产品奖嵌入到工资里边去，研发人员工资总额高一些，实行的是保密工资制。　　　　原来的产品奖，也就是产品过2000台后，就发奖，不用等到年终。激励及时，作用较明显。搞绩效考核管理，先发70％，另外30％等到年终绩效考核后再发。可是这样搞了两年后，发现到年终以后，收集的考核数据不够，

5、没有足够充分的数据来支持年终打分。你到底是打1.0还是打0.7还是打1.2呢？到最后就只能拍脑袋了，当然拍脑袋也不完全是错，可能80％拍的是对的，但有10％～20％的设计师可能就要受到影响。激励的负面影响的决不会只是那10％，整个团队的氛围也会受到影响。　　　　去年底我们又恢复了工资加产品奖，因为觉得这个管用，但怎么搞法，我们也想了不少办法。产品奖这一块就是规定你的项目完了，产量过了200台、2000台就发，也不是一次发。分阶段性的考核，分阶段性的发。新品试产过多少台，先发三分之一，中试过多少台，再发三分之一，批量生产后再发余下的三分之一。激励研发人

6、员都努力把产品搞好。　　　　从现在的效果来看，总的工作热情、气氛比原来的要好，但是仍然还有些问题。就是管理中不够细化，数据还是不够多。我们的新品计划常常不能按时完成，越是有技术难度和有自主知识产权的项目，时间拖得越长。　　　　所以说，如果研发管理不配套，不管是用产品奖也好，绩效考核也好，都不能完全解决激励问题，不能长期的保持大家的积极性。老板也愿意拿钱出来，但是要能调动大家的积极性，而且不仅是调动少部分人，要调动大部分研发人员，调动整个团队的积极性。所以不光是钱的问题，要建立一套合理的研发流程，并不断优化，激励机制与流程配套，要让被考核的大多数人满意

7、。　　　　另外，我们担心的一个是，采用新的的模式可能会解决考核量化的问题，但是随之而带来的是工作量较大。要管好后，到底要花多少人力去搞管理。我们似乎觉得原来的管理有些问题，但眼前的效率比较高。按新的模式管理，量化了，有数据了，要很多人去作管理方面的工作，是否会增加过多的管理成本，我们又要权衡这方面的利弊。　　　　朱光辉（汉华公司研发管理&咨询部总监）：管理成本比较高了。　　　　李重阳：对，所以我们也希望在这方面得到汉华的帮助，让我们心里有个数。　　　　谢锡城：实际上我们的这个公司是一个比较小的公司。从4人创业开始，到现在的120人左右。我们也都搞过这

8、些。我们以前搞过321产品奖。就是说，参与产品开发的人员，能够按照销售额的3％、2％、1％来提奖金，最后无非