北京佳美口腔的连锁商业模式

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1、北京佳美口腔的连锁商业模式佳美口腔的商业模式，简单地说，就是“星巴克模式”，佳美董事长刘佳在接受本报记者采访时说，在起步阶段就下定了坚守此模式的决心，运用连锁方式进行全国扩张。刘佳坦言要做“牙科中的星巴克”。　　在医疗改革深入背景下，口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。　　连锁模式应用到口腔医疗服务业，优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场———广告费用均摊，品牌影响力，原材料采购优势———供应商愿意以成本价做生意，事实上，制牙车间供应一家诊所是供应，100家诊所也是供应。佳美借此降低了成本。　　成本固定了，品牌影响力则方

2、便了连锁扩张，统一经营的特点使营销和人力成本降至最低。　　转制缝隙里出现“连锁模式”　　既然传统的医院难以满足需要，那么，“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是历史赋予的机遇”　　佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历———诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦，医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬———这让刘佳觉得，“这一行早晚要被市场化。”　　1993年，佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。　　就在刘佳决定放弃大连的房地产行业，到北京专心做口腔医疗生意的时候，三位大连的房地产老总一起请他吃饭，

3、问为什么要退出这个“稳赚”的行业。刘佳说，要去创造一个品牌。三位老板一致认为，刘佳脑子进水了，应该到北京协和医院去看看“脑子”。　　最初刘佳只是抱着试试看的心态开设了一家牙科诊所。结果在短短5个月后就收回了成本，这让他开始仔细研究起了这个行业。　　经过调查，他发现，在传统医院里牙科只是一个小科系，而且病人去医院排队麻烦不说，医院方面提供的服务难以到位，其中部分条件好、设施全的大中型医院，也常常无法满足多数人的需要，可谓心有余而力不足。　　我国有近六亿人患有不同程度的牙病，面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识，既然传统的医院难以满足

4、需要，那么，“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是历史赋予的机遇”，看到了商机的刘佳果断转向，决定将事业彻底定位于口腔医疗。　　“以往国营医院社会功能不完善，这给民营企业提供了机会。”刘佳曾经考察过包括欧美、非洲等国牙科医疗结构，他认为，“佳美，就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。早了，政府还不让做；晚了，就会有另一家‘佳美’抢在我们前面。”　　2007年6月，在经过了14年的努力争取之后，佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照———相当高的政策门槛，而这正是刘佳看重的“行业门槛”，也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原

5、因。　　刘佳认定，国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。在他看来，口腔诊所相对简单，在整体医疗领域中，口腔医疗不算太高端的技术，不大需要配合，同时风险事故率低、而回报率高，拥有就近的消费群体，根据牙科的特点，很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是，刘佳剔除了医院庞大的架构，删减了很多医院设施，将连锁模式引入口腔医疗行业。　　此外，在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素，都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。　　至今，刘佳手里还保存着一张1998年佳美口腔的股东退出时写的条子：上面写着“我对

6、佳美的未来看不清楚，自愿退出”等字样。据刘佳透露，当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币，其中20%是他人投资，从1993年开业到1998年，眼看钱就快烧光了，股东心里没底。而就在那一年，佳美口腔实现了盈利。　　这张条子上还有这样两句话，“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。到了今天，刘佳说，自己已经基本实现了这两个目标。　　国外出设备+医生出技术+佳美出平台　　佳美口腔根据该行业就近消费的特点，运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张，通过连锁

7、经营，拥有了统一的标准、统一的规范，医疗质量得以保证　　经过调查，刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人：1970年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层，刘佳认为，这部分人代表着潜力最大的中端市场，“我们的目标客户和星巴克一模一样。”　　为契合这一定位，佳美将业务调整为60%美容，包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等，40%治疗。在刘佳看来，高端市场太小，而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌，而低端市场充斥着个体诊所，利润不大，中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。　　佳美口腔根据该行业就近消费的特点，运用“10万元装修+10万元

8、设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张，通过连锁经营，拥有了统一的标准、统一的规范，医疗质量得以保证。　　在佳美创业初期，刘佳挖医生的方式，就是把对方在原来医院的薪金乘以二，再把其一年