企业如何应对成本领先战略

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1、荣志崴1245716129企业如何应对成本领先战略的风险引言近几年，层出不迭的“价格战”闹得沸沸扬扬，虽然专家学者、媒介和业界对此莫衷一是，争论不休，但主流观点是一致的：“价格战”是恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保障，技术也无法获得进步，甚或已为人视为“洪水猛兽”，谈之色变。其实，若仅看到“价格战”三个字就认定为是低层次的，未免有替企业单一营销手段当替罪羊的嫌疑。从本质上来说，价格战只不过是表现形式，本质是成本领先战略的比拼。本文通过列举与分析格兰仕微波炉和沃尔玛的成本领先战略，来初步揭示成功企业成本领先战略背后的奥秘与风险，以期为新兴企业的发展

2、提供参考与帮助，最次也是对自己分析、判断能力的一次巨大锻炼。迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。一旦企业具有了成本优势，一方面由于生产量大，可以形成规模经济效应，另一方面通过长期积累能够形成经验曲线效应，这样可以双重降低单位产品的生产成本，那么当潜在进入者想进入该产业与企业竞争时，企业可以通过打价格战的方式拖垮竞争对

3、手。同时也因为有价格战的优势，可以压制竞争对手，有利于保持领先的地位。成本领先战略比较成功的其一是格兰仕微波炉。格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域，荣志崴1245716129最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的

4、垄断线(30%)，达到60%以上。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。2015年1月29日发布的《2014-2015中国微波炉市场研究年度报告》中显示，2014年的中国微波炉市场中，品牌关注度方面依然由格兰仕占半数份额，价格区间方面则以501-1000元的产品最受关注。从产品品牌上来看，目前十款产品中格兰仕占据了七款，剩余三款则为美的，可见格兰仕产品在行业中的影响力。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，10

5、0万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构

6、筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。其二是沃尔玛连锁零售店。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，不得不说沃尔玛是零售业的一个奇迹。沃尔玛成本领先战略可以概

7、括为以下四点：一、贯彻节约开支的经营理念荣志崴1245716129；二、控制物流成本；三、利用发达的高科技信息处理系统；四、与供应商建立战略伙伴关系。在零售这一微利行业，沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。沃尔玛力求比竞争对手更节约开支，在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。　　物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物

8、流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自