我国首届核电仪控技术大会在首都召开

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1、我国首届核电仪控技术大会在首都召开　　近日，在北京召开了我国首届核电仪控技术大会，此次大会由中国核学会与中国仪器仪表学会联合召开，旨在推动我国核电仪控技术的发展，促进同行间的技术交流，共享经验。这次技术大会搭建了一个国内外核电仪控学术交流的平台。　　会议得到了国内外各界的高度关注和支持。来自国家核安全局、中核集团、中广核集团、国家核电技术公司、中电投集团、华能集团、清华大学、西安交通大学、哈尔滨工程大学以及核电仪控设备供应商等200余名专家共聚一堂，对国内外核电仪控技术的现状和发展趋势进行交流与研讨。会后，中国核学会和中国仪器仪表学会将整理会议学术交流研讨成果和建议，与全行业分享

2、，并上报有关部门。　　据了解，一个核电站总计有300多个系统，大小设备接近万套，仪控系统有着核电站“中枢神经”之称，它对确保核电厂的安全、可靠、经济运行起着至关重要的作用。福岛核电站事故之后，对核电安全的要求更高。随着我国核电行业的发展，给仪控行业带来了一个新的发展机遇，同时也对仪控技术与装置的研究、设计、制造、选型、应用、维护以及国产化水平都提出了越来越高的要求。　　经过多年努力，我国已确立较为完整的核电仪控设备设计、制造的安全规范，形成了一批相对成熟的核电仪控设备供应商，国产化程度得到不断提升。据悉，全数字化仪控系统国产化的实现，将极大地促进中国核电产业的发展及核电自主化的进

3、程。不管是创业阶段还是守业阶段，企业的人力资源储备以及团队协作都是核心问题之一，很多创业失败或者是运营管理之中最大的风险，就是团队协作之间的风险。　　既然是创业团队协作就不能不考虑一些禁忌的问题。经过研究，我们发现企业团队协作假如规避如下的九大禁忌，就可以尽量避免很多不确定性的风险。　　首先是要聚焦，而不要分散。　　所谓聚焦就不单纯是注意，而且是排除干扰。　　在立项的时候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解决问题的特定时候聚焦。不仅在自己工作的时候聚焦，更需要在开会协调的时候的聚焦。　　每次开会都要有前期准备，并直至达成既定成果。设定会议商讨机制，提出所商议的问题并在会议中

4、必须有一个结果。时间周期的设定与考量，工作内容规划与落实，会议沟通的议题，由执行团队制订，并由内部会议讨论。　　把要讨论的内容聚焦，相关议题在开始之前就罗列出来，通常议题均须提前至少三天进行公示。让每个人都有时间充分考虑各方面所涉及的因素与内容。　　与会的决策人不单纯是一个表决器，而且需要为以后的一切相关执行亮绿灯，提供便利条件。力求将达成一致的东西形成文字，并确定下次会面商谈的时间、地点和议题，让沟通更有连续性。　　简单地说，开会有开会的约法三章，事情没有解决之前就不能停下来。对达成结论的东西，允许申辩，允许反复讨论，甚至推倒重来，但不能议而不决。　　关于开会，曾经有专门的主题

5、论述过，在此不再赘述。　　其次是注重全局性与战略性，不要因小失大。　　这需要在方向性上与委托人之间达成共识，决策要充分尊重执行者的意见。因为执行者所面对的艰难和拒绝，所承受的压力是决策制订者难以想象的。　　所以在特定项目上，执行团队拥有无可争辩的话语权，特别是在目标设定，关键环节的技术性把握方面，执行者的意见都需要得到优先尊重。　　再次是在推进的时候，不要求全责备。　　只有在推进的过程中，才发现自己所做的事情不仅不完美，甚至可谓千疮百孔，体无完肤。总是会有一些自己事先没考虑到的因素会阻碍前进。所以假如希望在万事俱备的时候再去推进，那么那仅有的一点东风，也会消失，并让自己前功尽弃，

6、精心进行的前期准备毁之一旦。　　第四是在推进的过程中，不要人为设定先决条件，并节外生枝。　　阻碍一件事情成功的因素已经太多了，如果在内部再自行设定门槛，所以内斗将耗费巨大的精力，无异于自杀。而只有在自己能掌控主动权与节奏的事情上积极推进，才能尽量把主动权掌握在自己手中。　　在做取舍的时候，多问自己一些自己的冲动的强烈程度的问题。不要在如下这些层面上的事情有所混淆：应该（should）、需要（need）、必须（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。不同层级的迫切程度自然有所不同，所以在企业成员之间制订目标、方案与关键节点的任务管理的时候，更重要的是工作内容与层级的划

7、分。　　第五，在利益面前不要执行双重标准。　　其实每个人都有双重标准的倾向性。从别人那里算计利益的时候，总是倾向于多算并先行支付；而自己需要给别人出让利益的时候，却是倾向于少算，而且支付时间朝后延续。　　趋利避害是人的本能，不是劣根性。解决方法是需要换位思考，从对方的利益角度多考虑一些。在利益面前，多为别人去考虑。　　第六是，不要在成本上划分彼此。　　所有成本都是共同担当的，所以推卸责任是让彼此疏远的行为。　　第七，不要把预期利益模糊化，而要把目标与预期目标的实现周期清晰化。