江南春：从教训中再造分众

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1、致富经专题zt.hao315.tvqyue江南春：从教训中再造分众1致富经专题zt.hao315.tvqyue二次出山之际，时势已大不相同。从江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分众CEO，分众的股价也经历了剧烈震荡。再次出现在媒体面前的江南春，更显成熟却不失激情，一谈起新媒体营销，便无法止住。二次出山之际，时势已大不相同。从江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分众CEO，分众的股价也经历了剧烈震荡。斯时，质疑声也四起，分众是否能保持高速增长？是遇到了天花板？是行业大势所致还是公司本身的问题？这背后最受煎熬磨砺的，是隐而却无法退的分众创始人江南春。从2009年的大年初一

2、起，重回分众就任CEO，江南春不得不继续企业家之路，如何再造分众？这一年多的大起落中，他又在思考中得到什么？10月14日、11月6日两次接受记者采访，江南春是一脸轻松，因为分众的股价已经比最低时期翻了近三倍，而空中飞人近期忙于处理的不是去谈广告，而是怎么协调处处爆满的广告订单。反思分众式并购再次回到分众CEO的位置上，江南春的计划里，其中一部分内容是从教训中学习。从2004年至2007年底的4年内，分众一共投资、收购了60多家公司，其中广为人知的有框架、聚众、好耶、玺诚等大手笔的项目。但现在回头看这些并购，江南春坦承，并非个个都成功。比如玺诚。江南春称，分众收购玺诚这个案子不太成功，而

3、恰恰也是这个不太成功的案子，成为后来分众与新浪寻求合并的一个催化剂。《21世纪》：分众并购玺诚这个案子不太成功。今天回头看，为什么不成功？江南春：我觉得可以说是自己判断的不准确。主要是收购过程中，没有做过一个恰当的尽职调查，有两个原因：第一，它不让我们做尽职调查，因为我们是竞争对手，它怕我们全部了解了之后不买它。第二，它自己要去上市了，已经定价了，在它上市前的最后一天，我基于定价买下了它。对于这个事情，我们有两个选择：要么让它去上市，要么基于它的定价买下它。如果上市成功，它当时可以融到1亿多美金，就有更多的时间跟我打，最后还会逼着我买它。那个时候，我必须做一个选择，我一直比较喜欢主动型

4、的（选择）。但我觉得，并不是买掉它这个方法不对，核心问题是我们当时对收购时机和当时宏观形势的判断不充分。2007年底的时候资本市场非常热，我要早知道2008年市场会这么剧下，就根本不用去买，这个公司可能自己就消亡了，或者只值3000万美金。但反过来说，到底什么价格能买，就很难判断了，只能是回过来看，觉得买贵了。《21世纪》：是不是后来整合过程中也有消化的问题？江南春：其实我们当时收购没有做消化。毕竟这个业务接过来以后也会牵涉很多精力，另外，当时因为价格比较高，所以我们要求他们有2年的业绩承诺。整体来说，这个公司的运营能力不够强。在收购兼并之后，他们的成本控制能力和业务增值能力，都不如我

5、们的预期。如果当时买下来立刻做整合，可能状况也不会很好，但肯定比他们继续做下去要好。2008年市场也不好，卖场市场遇到一系列问题，比如通胀。很多事情合在一起就导致收购不成功了。《21世纪》：除了玺诚，在你看来，还有哪些并购是不太成功的？江南春：我觉得分众无线也是一个错误的公司，只是错误类型不一样而已。无线业务非常好，商业模式是盈利的，最大的问题是，在商业模式思考过程中，我们不够谨慎。我们总是从法规角度去评价，这是我们的常规思路。无线的模式从法规角度并没有什么问题，我们就认为是可以做的。但后面的道德风险我们没有判断清楚。以后判断一个公司的时候，还要把道德风险加进去。《21世纪》：是315

6、之后你才这么认为吗？是不是也花了一段时间去消化它？江南春：我觉得这个模式道德风险是天生存在的。没有人，每个选择都是对的，错了我改还不行嘛。我们及时撇掉了这个业务，对分众的主体业务也没构成多大影响。一个公司总要经历一个过程，我相信现在很多看起来很好的公司，都曾经历过在一个甚至几个这样的波折，我觉得蛮好的，关键是交了学费，我们还是学会了一些东西的。《21世纪》：外界也会说，分众并购的速度太快了，会影响消化能力。江南春：从整合角度来说，速度快对消化能力会有一些影响。但速度快并不可怕，我们买聚众也很快，买框架也很快，关键是东西买得对不对。如果是买对了，整合的快与慢只是时机问题，不会有本质性区别

7、，最大的问题是，买的是一个错误的公司。《21世纪》：分众所做的这些并购，最终决策是否主要都在你这边？你们内部是否有人持不同意见？江南春：我们基本上是管理层要做了判断之后，再送给董事会来投票。分众的董事会成员很多人不是广告行业的，怎么判断？我是最了解这个行业的专家，以前的判断又都是对的，很多时候，大家过于依赖我的判断。但我觉得做错了就是我的责任嘛。我们前几次收购都算比较成功，所以我们在这方面可能有点过度大胆。很多东西，成功经验你会认为会是一个基本