改变世界的机器读后感

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1、《改变世界的机器》读后感彼得·德鲁克曾称汽车工业是“工业中的工业”，那么我们完全可以断定太阳能将会成为“能源中的能源”这个不容置疑。看完《改变世界的机器》这本书后，我的思绪特别散乱，静下心来将错中复杂的思想结合自己简单的一点工作经厉和脑海中微存的一点知识（生产力和生产关系）跟这本书连贯起来，生产力是我首先想到的：生产力的状况决定生产关系的性质。生产力是生产关系形成的前提和基础。生产关系是适应生产力发展的，是生产力的发展形式，它的性质必须适应生产力的状况。有什么样的生产力，最终就会有什么样的生产关系。生产力的

2、进步需要生产关系的进步来推动，而生产关系的进步则取决于生产因素和生产方式。大家都知道生产因素就是人和机器，比较稳定。而生产方式恰是推动生产力进步的要因。   二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于汽车工业。第一次由福特兄弟和通用汽车开创世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先的单件生产方式转变成大规模生产方式，其最大成果是，美国很快控制了世界经济。第二次世界大战后，由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速

3、腾飞，成为世界经济第二大强国。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。当今已经是微利时代，不具备精细经营能力的企业没什么竞争力可言。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。 ”一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确

4、有些短。可见文化越久，越难去推动。但是对于新兴行业，新起步企业，实行精益生产方式最好不过了。世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大规模生产方式的生产能力。中国现在是世界劳动力成本基本最低的国家，但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。如果从精益的角度看，应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。通过消除一切形式的浪费来降低成本。这里所讲的浪费

5、涵盖的内容较广，它不仅仅是指企业内部生产上的浪费，而是包括供应链上从源头企业到最终消费者的整个流通过程所产生的一切浪费。如订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费、原材料不合格产生的浪费、交货期不准造成的浪费等等。为避免上述问题的产生，需要在实施的过程中进行精心的策划，有序的实施，有效的促进人员的进步等。精益生产方式把生产中的一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，已持续改善来消除浪费，进行全员精益生产意识的培训。同样先进的管理体系在同一个国家来应用，有的取得了成功，有的

6、不很成功甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都可以做到的，也都能见到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。这些方式只能够自己磨练，无法从其他企业模仿。这是企业竞争力的核心。这是一种无影无形的东西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生产方式融入到企业骨髓里的基础上加以改善才会变成自己的，真正受用的东西。还是那句话:‘精益生产方式’是一种精神、是一种制度、是一种责任、是一种习惯等。通过阅读这本书我的具体认识和感悟是如下几点：（1）、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在

7、于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”（2）、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。“如果一个企业未能取得应有的绩效，公司完全有理由去更换一名新的主管，而不是去辞退员工。”（3）、目标管理：企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还

8、要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。（4）、人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。（5）、领导力：