最新project2007_企业项目管理

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1、Project项目管理应用培训北京世纪天恩信息技术有限公司项目管理培训咨询中心授课讲师敖建强PMPwww.tnsoftware.com.cn课程大纲□第1部分项目管理知识概述□第2部分项目计划制订□第3部分项目进度跟踪□第4部分项目报表与视图□第5部分多项目管理□第6部分企业项目管理第一部分：项目管理知识□古代Î长城、金字塔、古罗马引水渠、都江堰□近代项目管理的萌芽Î20世纪40年代，“曼哈顿计划”□近代项目管理的成熟Î关键路径法（CPM)、计划评审技术（pert）的产生与应用□现代项目管理的新发展Î面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重PM工具的应用国际项目管理组织及其知识体系

2、国际项目管理协会（IPMA）两大项目管理两大项目管理协会组织协会组织美国项目管理协会（PMI）°PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准PMIPMI及其标准及其标准°1996年版，共包括9个领域的知识体系°2004年版PMBOK是目前最新版本PMP认证、IPMP认证、中国项目管理师PMPM认证认证项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导第1章项目管理基本知识项目的定义：一定约束条件下（限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。□项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每

3、个项目具有唯一性涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述靠项目团队的努力来实现项目定义□项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。□它没有惯性，是不重复的一次性创新性任务，一般具有独立的时间、财务和技术绩效目标。□项目的几个关键因素是项目的目标性、可预测性、可限制性，无论什么项目都包括时间、费用和范围三大要素。项目的三要素质量功能要求目标时间费用范有限预算围质量费用完成期限时间成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计

4、划和合理的预算。项目的分类□科研项目（产品研制、非标生产、软件开发）企业研发项目特点：*团队交流及协作程度高*项目周期不长、进度要求严格*资源有限，要求合理分配*多项目管理与集成管理□工程建设项目：施工项目、工厂建设、EPC总包项目、工程检修，工程设计大型的工程建设项目特点：一体化程度高、质量要求高*具有众多参与者*项目投资额大，并且工艺复杂、周期较长、地域分布广*一般由多个子项目组成*各参与方产生的和相互交流的信息量大*需要形成多级管理和多级进度计划*费用、投资与合同进度密切相关项目生命周期工作量投入曲线□C—概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证费用，人力，物资投入□D—规划

5、阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备□E—实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成时间□F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作CDEF□G－维护阶段（问题表解决）工程建设项目生命周期满负荷运行完成百分比实施、控制阶段100%收尾阶段启动、规划阶段安装实质性完成主要合项目立同发包项决策可行性研究阶段计划与设计阶段施工阶段移交和投产阶段*基础设计*招投标*采购*试车*项目描述*费用与进度规划*建造*可交付成果*验收时间*可行性研究*合同条款与条件*土建工程*运行维护*策略设计与审批*详细计划编制*安装*测试软件开发项目生命周期：从需求到运行需求里程碑计划里程

6、碑系统设计里程碑编码里程碑核心开发流程测试里程碑运行、维护可见，项目一般都可划分为不同阶段，并为不同阶段成果确定里程碑项目管理美国美国StandishStandish集团在集团在19941994年对年对84008400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明：—16%—16%的项目实现了其目标的项目实现了其目标—50%—50%的项目需要补救的项目需要补救—34%—34%的项目彻底失败的项目彻底失败质量工期成本目标外部环境项目失败的主要因素•项目目标不明确美国PMI协会在1997年•缺乏有力的领导对438位项目管理者的调查结果如下：•缺乏高层管理者的支持29%的项目没有达到目标•技术问题没

7、有解决17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支•不合理的预测35%的项目严重拖期•跨部门协作不得力34%的项目在一定程度上拖期•计划和控制不力•过多的不可控变动大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的•责、权、利不清项目管理—组织方面的问题•资源配备、供给欠佳—对需求缺乏管理•缺乏有效的沟通—缺乏计划与控制•项目经理缺乏魅力、影响力项目、项目管理含义与项目管理过程•项目管理的五个过程process−启动过程、计划过程、控制过程