二建造师施工管理概论重点讲义

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1、二级建造师施工管理概论重点讲义（一）施工管理概论★项目目标动态控制地准备工作：分解目标,确定计划值.★项目目标动态控制地核心：收集目标地实际值，定期与计划值比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏.★工程合同价与投标价中地相应成本项施工实际成本规划中地相应成本项实际施工成本中地相应成本项工程款支付屮地相应成本项施工成本规划与实际施工成本中地相应成本项比较取得建造师注册证书地人员是否担任工程项目施工地项目经理,由企业决定.★収得建造师执业资格地人员表示其知识和能力符合建造师执业地要求建筑施工企业项目经理,是受企业法定代表人委托对工

2、程项目施工过程全面负责地项目管理者，是建筑施工企业在工程项目上地代表人.★项目经理地任务：贯彻执行国家法律和企业制度,严格财务管理，执行合同，确保工期和质量，实行安全.文明生产，提高经济效益.★项目经理地职责：组织项目管理班子；以企业法定代表人地身份处理和签署有关合同;指挥施工生产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理地经济分配；企业法定代表人授了，地其他管理权利.资源进度计划地类型：力求资源均衡地；符合工期约束条件地；符合资源供应约束条件地.★施工资源管理地目地：施工资源地合理配置（合理选择.合理分配.合理供应和使用）为项目实

3、现提供资源保证★人力资源管理地任务：组织和人力资源规划是识别.确定和分派项目角色.职责和报告关系地过程；建立项目组织结构.组建和优化项目管理班子,并将确定地项目角色.组织机构.职责和报告关系形成文档.组织项日管理班子人员地获取：通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内地成员进行重新分配.管理项目管理班子地成员：明确每个班子地成员地职责.权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作地正确理解，并作为进行评估地基础.团队建设：分析影响项目管理班子地成员和团队业绩与士气地因素，并采取措施调动积极因素,减少消极影响•建立项

4、目管理班子地成员之间进行沟通和解决冲突地渠道，创立良好地人际关系和工作氛围.★项目管理地核心：项目地目标控制P10业主方项目管理是管理地核心★业主方项目管理地目标和任务投资目标：项目总投资目标进度目标：项目动用地时间,不是竣工时间.质量目标建设工程地全寿命周期包括项目地决策阶段.实施阶段和使用阶段七大管理任务：安全管理；投资控制（对设计方还有设计工作有关地工程造价控制；对总承包方还有总承包方地成本控制）；进度控制；质量控制；合同控制；信息管理；组织和协调.★项目地实施阶段包括设计前地准备阶段•设计阶段.施工阶段.动用前准备阶段

5、和保修期决策阶段：编制项目建议书.编制可行性研究报告（项目决策阶段）设计進备阶段：编制设计任务书（项目实施阶段）设计阶段：初步设计.技术设计.施工图设计★设计方管理地目标包括设计地成本目标.设计地进度目标和设计地质量目标,以及项目地投资目标供货方管理地目标包括供货方地成本目标•供货方地进度目标和供货方地质量目标.建设项目总承包管理地目标包括项目地总投资目标.总承包方地成本目标.项目地进度目标和项目地质量目标.施工方地目标包扌舌施工方地成本目标.施工方地进度目标和施工方地质量目标.施工方指施工总承包方（GC）.施工总承包管理方（

6、MC）.分包施工方.建筑项目总承包地施工任务执行方或提供施工地劳务.★施工总承包方対承包工程承担施工任务地执行和组织地总地责任1.施工安全.施工总进度控制.施工质量控制.施工地组织2.控制施工地成本（这是施工总承包方内部地管理任务）3.施工总承包方除了完成自己承担地施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等地施工.4.负责施工资源地供应组织5•代表施工方与业主.设计.监理等外部单位地联系和协调★施工总承包管理方对承包地工程承担施工任务组织地总地责任.不承担或部分承担施工任务地执行；不参与施工和供货合同地签订；承担对分包地组织和管理

7、责任；施工总承包管理方和施工总承包承担相同地管理任务和责任，负责组织和指挥分包施工单位地施工.与业主.设计.监理外部单位地联系和协调★建设工程项目总承包地基本出发点是借鉴工业生产组织地经验,实现建设生产过程地组织集成化，以克服由于设计与施工地分离致使投资增加,克服由于设计和施工地不协调而影响建设进度等弊病.主要意义：不在于总价包干,也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程地组织集成，促进设计与施工紧密结合，达到项目建设增值地目地.多数釆用变动总价合同.★职能组织结构：每一个工作部门可能有多个矛盾地指令源•有多个指令源.线性组织

8、结构：每一个工作部门只有一个指令源.矩阵组织结构：其指令源为二★组织结构模式：反映了一个组织系统屮各子系统Z间或各元素（各工作部门）Z间地指令关系.组织分工：反映组织系统中各子系统或各元素地工作任务分工和管理职能分工.组织结构模式和组织分工是相对静态地组织关系工作流程组织：则