bpr供应链管理业务流程重组

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1、BPR供应链管理业务流程重组1BPR业务流程再造20世纪90年代以来，在经济全球化的推动下，以Hammer和Davenport提出的业务流程再造理论为基础，美国企业在管理上进行了重大的变革。业务流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)受到普遍关注，欧美等国企业掀起了"以业务流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。1990年，美国的MichaelHammer博士首先提出了"业务流程再造”，并将它引入西方企业管理领域。他认为：“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

2、”作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动一一业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。那么到底该怎样理解BPR所包含的管理思想，BPR的基本内涵又是什么呢？1.1BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，领导者将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BP

3、R,就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为：1.1.1核心流程(1)物流作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。(2)管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和预报，以确保作业流程以最低成本及时准确的运行。(3)信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。1.1.2支持流程支持流程包括基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和保证核心流程。1.2BPR面向顾客和信息技术的实质实施BPR,

4、还必须面向顾客，并合理运用信息技术。1.2.1面向顾客BPR诞生于美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了20世纪80年代，日本的竞争力大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的竞争优势。进入20世纪90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、顾客为核心。1.2.2运用信息技术在BPR的原则中，我们已

5、经看出BPR与信息技术的紧密关系，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下:(1)BPR是一种思想，而IT是一种技术。(2)BPR可以独立于IT而存在。(3)这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起到了一种良好的催化剂作用。实施BPR不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。现在多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程，却没有从根本上考虑我们要不要沿用现有的流程，而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题,而是一种管理创新。1BPR实施办法(1)正确领导：实施BPR

6、最重要的、放在首位的原则是有效的领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与，以及对人及其活动的真诚关心。一个领导者应该出现在其追随者的前面，带领他们前进。(2)目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。(1)过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作，参与到过程中；另一方面，此原则表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任。(2)以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为

7、重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。(3)对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。(4)并行性：这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。(5)范例变换：这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。(6)非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。(7)模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。(1)虚拟资源：应将地理上分散

8、的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产