选育用留制度 2011.4

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1、选育用留制度版本号0.2页　码共4页第5页编　号QG/SX.0409-2011密　级G执行主体各部门监督主体人力资源部考评主体人力资源中心1、目的为加强员工的选育用留，增强企业的核心竞争力，留住核心人才，实现企业长期稳定的发展。2、范围适用于三信公司3、职责3.1人力资源中心负责选育用留制度的解释及执行3.2人力资源中心主任负责监督选育用留制度的实施3.3人力资源部负责对选育用留执行情况进行指引、监督、考核4、方法与过程控制4.1选才分为招聘、面试、录用三部分，按《员工、职员招聘流程》为基础开展工作。4.1.1招聘的前期工作，用人部门需准备相关岗位的

2、说明书、招聘的绝对条件、宜有条件，新员工1-3个月培养计划表；人力资源部根据招聘的岗位要求；进行招聘渠道的选择、招聘广告、并筛选符合条件的简历；4.1.2.招聘的过程中，用人部门经理需熟悉面试的一些技巧及方法，同时面试前应将简历认真浏览，并作一些提问列表，主要问题点或需进一步了解情况的地方做上标记，同时注意自己的仪表。4.1.3面试过程中，根据岗位性质来安排，一般先进行笔试，了解理论知识掌握程度，然后进行面试关键了解应聘的者技能、知识、态度与需求岗位的匹配度如何，同时了解与企业文化的匹配度；另外应观察应聘者非口头语言和语言是否一致。4.1.4人力资源

3、部和用人部门经理要各尽其职，用人部门经理怎样控制招聘成本，选择合适的人才加入企业，提高成本效率、通过提供现实的工作预览来降低流失率、帮助公司创建在文化上更加多样化的人才队伍，从而给公司带来竞争优势。4.1.5面试后人力资源部和用人部门经理要面应及时分析应聘者的优劣势，并相应的评估，填好面试评估表，确定是否录用。选育用留制度版本号0.2页　码共4页第5页编　号QG/SX.0409-2011密　级G执行主体各部门监督主体人力资源部考评主体人力资源中心4.1.6人力资源部根据评估结果对关键职位一定要做背景调查，通过电话进一步核对关键信息的真实性，并做出书面

4、的说明，再根据结果通知是否录用。4.1.7新人报到后，人力资源部配合用人部门做好新员工入职的引导工作，多沟通、多帮助、多鼓励。4.2育才分为员工的培训、职业生涯规划两个方面，根据《培训流程》、《职业生涯规划流程》开展工作。4.2.1新员工入职培训，人力资源部负责对企业文化、公司规章制度、组织架构、安全生产、5S等讲解，用人部门需加强对新人的欢迎、介绍、工作环境的熟悉、部门内管理制度、工作流程、岗位职责、工作要求及操作技能的培训引导，如何让新员工较快适应融入公司的新环境，是人力资源和用人部门必不可少的工作。4.2.2依据公司的战略规划，结合公司的培训管

5、理制度，人力资源部负责培训需求分析，培训需求分析的类型包括：年度回顾总结、绩效考核的反馈、主要发生的问题或突发事件、受训学员的年度分析等几个方面，根据需求做好年度培训计划，各中心需递交年度培训计划，人力资源部会根据培训的重要性及时间来实施培训计划，培训形式可选择内、外训结合。4.2.3人力资源部做好培训后效果评估4.2.3.1培训效果评估四个层次来体现；反映：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果：针对训练的整体

6、投资报酬率进行评估。4.2.3.2培训效果评估五项指标衡量；1.技能员工流失率：培训作为满足员工自我发展的需要，在维持技能员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率：人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高，人均产值的增加对应着一定的公司收益。3.成本节约：反映了管理水平的提高和差错率的降低。4.客户满意度：客户的满意不仅是公司长期发展的保证，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等，衡量客户满意度可以折算成公司效益。5.员工能力的提高：员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在考核指标上反映出来，这部分价值很难用经

7、济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。通过以上几个指标，也可以计算出培训所带来的价值。选育用留制度版本号0.2页　码共4页第5页编　号QG/SX.0409-2011密　级G执行主体各部门监督主体人力资源部考评主体人力资源中心4.2.4员工职业生涯规划包括两个方面：个人的职业生涯规划确保个人在企业中的进步，其表现和潜力符合企业的需要及人才梯队建设确保企业中有合格的经理以满足企业的近期发展及长远规划。4.2.4.1做好公司的人才梯队计划和人才测评，必须要从内部建立起一套接班人培养制度，关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从

8、内部提拔，减少人员的招聘成本；同时有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。在企业中形成合