国际金融第2章20120319

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1、国际金融第二章跨国公司多中心化和金融化：一个组织演化的视角主讲：郑建明对外经济贸易大学国际商学院zjm8@126.com课件更新：2012年3月19日2．跨国公司多中心化和金融化：一个组织演化的视角跨国公司多中心化演化的“EPG模式”组织环境的变化主要多中心化的效应内容向多中心化组织演进——矩阵式结构到单链集中式分权下的跨国公司金融化：现实意义2．跨国公司多中心化和金融化：一个组织演化的视角本章学习目标：了解跨国公司多中心化的演化过程和效用了解分权下的跨国公司金融化。2.1跨国公司多中心化演化的“EPG模式”根据EPG模式（Bartletta

2、ndGohsha,2000），跨国公司经历了民族中心导向（或母国导向ethnocentric），在地国导向（polycentric）与全球化导向（geocentric）。在上世纪60年代到80年代末，跨国企业设立海外子公司是为了躲避关税与交易成本而实行的一种自我复制，在这种形式下，母公司对子公司实行集权控制，管理才能、股东基础高度集中在母公司，母国的资源被认为是存在相对优势，这就是典型的母国导向（Desai,2009)。2.1跨国公司多中心化演化的“EPG模式”而在90年代，跨国企业设立海外子公司常常是通过离岸公司形成的专门化管理，在这个演

3、变时期，子公司逐渐实现本土化，是比较典型的分权制，这是在地国导向的体现。而到了21世纪，公司形式逐渐复杂化，国籍与优势不再有必然联系，这是全球化导向的体现。参考文献：Desai,MihirA.TheDecenteringoftheGlobalFirm.TheWorldEconomy2009,1271-1290.2.1跨国公司多中心化演化的“EPG模式”民族中心导向（ethnocentric）在地国导向（polycentric）全球化导向（geocentric）组织复杂性母国复杂，子公司单纯个别独立逐渐复杂相互影响决策制定母公司主导子公司各自为

4、政母子公司互相合作评价与管制母公司制定统一标准当地决定同时考虑全球化与当地化目标沟通母公司下指令母公司甚少下指令相互沟通标识所有者的国籍在地国的国籍真正的国际化管理人才母国派主管前往子公司子公司自己培养主管全世界招募人才成本缺乏良好信息回馈与人才资源1．工作重复造成浪费1．沟通、旅行、员工培训2．产品本地化带来的多余成本成本增加。3．导入不适用的母国经验2．取得共识以作成决定的时间加长。3总部官僚文化收益1．组织单纯1．本地化带来的好处。1．全球化的产品服务。2．沟通良好2．本地管理层对市场的了解。2．全球的资源提供。3．控制度佳3．员工激励。

5、风险对子公司当地的特定风险（如过度专注于本地传统而牺牲整1．权利力量太分散。政治风险）缺乏应对能力体利益2．人员管理困难。2.2组织环境的变化（1）企业不确定性的增强商品行情波动率加大——企业面临更大的成本风险金融市场易变性凸显——企业面临更大的财务风险政府行为的博弈——企业面临更大的政治风险2.2组织环境的变化（2）商业模式的持续性变差技术革命的加快——产品更新换代的速度加快竞争的加剧——长期稳定盈利的商业模式不复存在——企业为了维持竞争力需不断创新商业模式2.2组织环境的变化（3）国际分工精细化与价值链碎块化产业间分工——产业内分工—

6、—产品内分工——工序分工国际分工精细化导致价值链碎块化只有在全球范围内优化配置资源才能“俘获”碎块化的价值链。只有从多个维度优化配置资源才能“俘获”碎块化的价值链，包括投资、融资、人力资源政策乃至企业法人的注册地选择等。不断变迁与重组的价值链碎块——只有弹性化的组织架构才能与动态的价值链碎块相匹配2.3多中心化的效应（1）价值提升效应——争取更高的估值LLSV（2002）假设在其他情况相同的情况下，投资者保护的程度越高，企业价值就越高。Cantale(1996)和Fuerst(1998)提出的信号假说中认为，公司到一个监管更严格、投

7、资者保护更完善的市场跨境上市，可以向外部投资者传递一种信号，即公司未来可能盈利，从而与低质量的公司区别开来。2.3多中心化的效应境外上市之前的市盈率境外上市之后的市盈率东风汽车集团股份有限公司7.2515.01王朝酒业集团有限公司19.5630.65中国神华能源股份有限公司8.7718.65中国远洋控股股份有限公司2.6312.85上海电气集团股份有限公司16.9018.36广州富力地产股份有限公司12.6222.18中国建筑国际集团有限公司5.0110.88中国建材股份有限公司1.522.03华力控股(集团)有限公司8.5516.02厦门国际

8、港务股份有限公司11.0418.28广东南粤物流股份有限公司6.489.33中圣集团有限公司8.808.50山东罗欣药业股份有限公司4.269.62上