关键节点管理规定v2.0

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1、公司关键节点管理规定编号：HXZB-3-Y-TO-01-0-A12版号：A页码：第5页共11页公司关键节点管理规定修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人5公司关键节点管理规定编号：HXZB-3-Y-TO-01-0-A12版号：A页码：第5页共11页公司关键节点管理规定第一条目的进一步梳理项目计划管理体系，细化公司对项目计划的管控，对关键节点的职责分工、计划编制、调整、跟踪、考核等各个环节和流程作出明确规定。第二条适用范围本规定适用于公司所有项目的关键节点管理。第三条关键节点定义(一)关键节点是项目取地、规划、施工、销售、入住等具有里程碑意

2、义的重要节点，是公司重点关注的节点。各业态的关键节点详见附件《关键节点清单》；(二)根据公司开发的项目情况，将项目分为住宅、写字楼、酒店、商业综合体、其他公建（展馆、会展中心、学校、医院、图书馆等），公园、基建项目，各种业态的项目关键节点的名称和数量均有所区别。第四条关键节点编制原则(一)符合公司战略目标和年度业绩目标；(二)关键节点之间的逻辑关系的科学性；(三)关键节点标准工期的合理性；(四)关键节点的编制可参考附件《关键节点标准工期》。第五条关键节点职责分工(一)原则上关键节点的责任单位均为承建事业部；(二)地产事业部承建项目的用地批复、土地

3、证、达到进场条件等三个关键节点的责任单位为区域事业部，规划方案通过政府审批、建设工程规划许可证、施工许可证、预售许可证等四个节点的责任单位为区域事业部和地产事业部。(三)各业态的具体职责分工详见下表：序号项目类型责任单位关键节点节点项1所有项目区域事业部用地批复、土地证、规划方案通过政府审批、建设工程规划许可证、达到进场条件、建筑工程施工许可证、预7项5公司关键节点管理规定编号：HXZB-3-Y-TO-01-0-A12版号：A页码：第5页共11页售许可证2住宅项目写字楼项目地产事业部拓展立项、规划方案通过评审、地产提供规划方案给区域、规划方案通过

4、政府审批、建设工程规划许可证、成功标尺、建筑工程施工许可证、基础开工、销售展示区开放、预售许可证、销售开盘、竣工备案、集中交付13项3公建项目（酒店、商业综合体类）旅游地产事业部取得用地批复、拓展立项、土地证、建筑方案经过评审、建设工程规划许可证、成功标尺、达到进场条件、建筑工程施工许可证、基础开工、精装修完工、竣工备案、试营业12项4公建项目（展馆、会展中心等）区域事业部拓展立项、达到进场条件、基础开工、工程完工、竣工备案5项5基建项目区域事业部拓展立项、开工、完工、竣工备案4项6产业园、产业港类工业地产事业部签约、工业供地、开工、正式投产4项

5、第一条关键节点管理流程(一)关键节点计划编制：关键节点计划作为公司TOPK管理体系的重要组成部分，在每年末做TOPK全面预算时，参考关键节点标准工期，根据项目总体进度计划编制，尚未立项的项目，根据全面预算中的新项目测算表编制，待战略运营中心审核、公司领导批准后，由各责任单位总经理签字确认。(二)关键节点计划调整1.关键节点计划原则上每半年可以在TOPK全面预算调整时同步进行一次固定调整，调整计划的审批流程同TOPK全面预算调整流程；2.如因其他原因导致关键节点计划需要调整时，由片区运营管理部编制《计划调整申请单》，分别经片区地产业务单元负责人、片

6、区总经理、地产事业部运营负责人、区域事业部运营负责人、地产事业部总经理、区域事业部总经理、公司战略运营中心审核，分两种情况处理：一、不影响原立项文件或成功标尺确定的业绩目标时，公司主管运营副总裁审批；二、影响原立项文件或成功标尺确定的业绩目标时，重新申报项目立项文件或成功标尺。5公司关键节点管理规定编号：HXZB-3-Y-TO-01-0-A12版号：A页码：第5页共11页(一)关键节点的过程管控：1.关键节点控以“周跟进、月评估、季度考核”为原则进行过程管控；2.战略运营中心计划运营部每周五下午下达《周关键节点任务通报函》，提示责任单位及其有关配

7、合单位上周关键节点完成情况、本周关键节点计划和其他应重点关注的关键节点任务；3.事业部运营管理部门应于每周一对上周《周关键节点任务通报函》中提示的已延期关键节点和预警关键节点提出解决策略和计划；4.地产事业部应每周四填写住宅项目的《项目计划实施进度跟踪表》，反馈关键节点任务的具体进展和存在问题，报送战略运营中心计划运营部；各项目的关键节点计划应当填写齐全，已完成关键节点应填写完成时间，已延迟关键节点和当前关键节点宜填写预计完成时间；原则上预计延迟完成的关键节点应当提前15天预警；销售开盘和竣工备案、集中交付节点，预计延迟时间在30天以上的应提前9

8、0天预警；预计延迟时间在15天以上30天以下的应提前45天预警。4.1已完成关键节点用灰色背景和白色字体填写；4.2已延迟关键节点和预计