攀钢营销诊断与提升报告课件

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1、攀钢营销诊断与提升报告1感谢攀钢集团给予联纵智达的信任和为攀钢集团服务的机会。来到攀钢集团，我们对于攀钢集团在艰苦条件下，奋发创业，勇攀高峰的精神，以及在人迹罕至的攀西地区建设起一个大型钢铁企业集团的宏伟事业，有了更加深切的认识。也正因为此，联纵智达作业组全体成员怀着诚惶诚恐的心情，尽自己最大的努力，将联纵智达多年营销实战的心得，结合攀钢集团实际，做了大量的走访和分析工作，初步形成本次的意见沟通稿，希望得到攀钢集团有关部门和领导的批评指正，以便我们进一步完善，为攀钢集团的营销体系整合和提升，做出我们些微的贡献。感谢2成功实施要考虑的要点营销体系整合操作操作要点预估的主要风险和防

2、范措施实施过程中的风险指数预估营销战略建议营销体系服务营销战略营销体系建议SWOT分析SO分析ST分析WO分析WT分析启示产品诊断价格诊断渠道管理诊断品牌与推广诊断营销管理诊断钢铁宏观环境钢铁下游行业分析钢铁行业产业链分析国内区域市场分析宝钢鞍钢新日铁阿塞勒导读营销整合的阶段安排和建议整合操作要点及风险规避营销整合建议营销资源SWOT分析营销诊断营销问题综述市场及行业分析钢铁对标企业研究3营销问题综述41965攀钢建设拉开序幕1980全面达产，形成了年产150万吨钢的综合生产能力1986开始二期工程建设，重点解决“由坯到材”的问题兼并原成都无缝钢管公司实现利润110万元2000

3、三期工程建设正式启动，本部钢产量将达到500万吨,全部变成优质钢材；钒利用率将由目前的47%提高到56.4%,钛利用率由5.8%提高到15.4%以上本部形成了年产铁310万吨、钢250万吨的综合生产能力200120041997上半年，控股重庆渝钛白公司6月，重组攀长钢，迈进特钢领域生铁8211.5万吨、钢7161.96万吨、钢材4730.41万吨，累计实现利润60.37亿元，上缴利税165.96亿元20025月，攀钢又重组了成都钢铁公司9月，合资成立了攀钢集团锦州钛业有限责任公司10月，参股重庆渝钛白公司,成为国内钛业龙头企业一期工程艰苦卓绝二期工程由坯变材三期工程争创一流具有

4、国际竞争力的现代化大型钢铁钒钛企业集团2010攀钢，西部之鹰在群山中辉煌的腾飞！营销问题综述5带着兴奋，我们踏上了市场走访之路Shanghai上海上海松江钢贸市场国贸上海办事处上海信润事业公司上海大柏树钢材市场深圳华南分公司深圳保安区钢铁市场攀攀钢材贸易公司广东美的兴隆金山物资乐从钢材市场湖北东风汽车四川攀成钢攀长钢国贸成都分公司王牌汽车资阳机车厂长虹电器集团攀枝花攀钢经济运行部攀钢国贸攀钛公司集团各部门新钢钒销售处浙江物产金属集团限公司重庆格力电器重庆有限公司重庆钛业股份有限公司重庆钢材市场重庆分公司江苏国贸华东分公司攀宁物资贸易限公司本次走访集团部门7部门12人；走访子公司

5、（含钛业）6家共访谈28人；走访驻外机构4家，访谈11人；走访钢铁经销商12家（含对手经销商）共访谈25人；走访攀钢直供用户5家，访谈9人；走访信息单位一家，访谈1人；合计访谈86人。营销问题综述6市场走访和访谈中，我们感受到攀钢集团发展的成果，也听到看到了很多问题，引起我们深深的忧虑多头对外，群龙治水，集团没有营销和市场职能的牵头部门，谁都在管，谁都没管人员众多，机构庞杂，资源不共享，客户和攀钢进行交易，不知道应该找谁各个生产厂驻外机构重复，资源浪费严重产品竞争力不足，在很多领域面临巨大挑战，市场空间日益被挤占区域市场定位明确而不清晰，资源投放和区域重点之间关联不大产品推广手

6、段陈旧，坐商作风犹存，和渠道成员进行交易很大程度是靠资源优势，而不是营销优势渠道结构认识上存在偏差，对于两大类渠道的关系和平衡，存在阶段性失误战略联盟流于形式，沦落为可以获得更优惠供应价格的“大客户”和宣传口号而已企业管理基本停留在“工厂管理”的层次，对于市场导向和价值导向的需求适应不够。绩效考核没有考核出积极性，也没有增加营销人员主动开发市场、服务客户的积极性，大锅饭现象严重。没有搭建作为集团可以资源共享的营销平台，产品资源、信息资源、物流资源和客户资源没有达成共享，不利于集团营销效能的最大化、客户多次开发的最大化和资源利用的最大化营销问题综述7问题一：多头对外，群龙治水，造

7、成部分营销职能归属不清国际贸易公司新钢钒公司攀钢集团销售部攀钢有限经济运行部市场科办公室财务科板材科型材科清欠科市场处计划统计处生产协调处财务部办公室党委工作部人力资源部市场管理部钒钛贸易部储运部钢铁贸易一部钢铁贸易二部原燃料贸易部机电贸易部清欠办编制年度生产经营计划并监督执行;负责资源配置及废旧资源利用；统计业务管理，监控经济运行；行业信息交流及外协工作；特种设备专业管理及固定资产实物管理；重大生产经营事项协调、子分公司关联交易协调；协调处理经济纠纷；市场调研、营销策划、网络建设、营销信息