培训课件全面优质运营与全球价值链管理

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1、全面优质运营与全球价值链管理——从格兰仕成本管理说起高层管理者的任务——战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。牧草、奶酪不穿鞋的“市场”！别人已经进入怎么办？美国波士顿大学10年跟踪研究的结果要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理

2、）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理全球最佳的GE公司怎么说？杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实”GE”群策群力”六个西格玛统领全局吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。”格兰仕成本管理是优

3、质运营的难得案例“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。降低成本的不同思路削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务员工保持本地区中上的收入水平与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营质量一流，消费者满意全球市场40％份额业内某些企业格兰仕的做法格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价

4、格的良性循环从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。一、格兰仕成本管理简述格兰仕成本的基本构成生产成本设备、材料、消耗、人工财务成本资金利用效率销售成本销售队伍及其支出管理成本管理人员及其开支……（一）生产的八大成本管理格兰仕的八大成本管理采购成本最主要的成本项最难降的成本技术成本从设计开始主要是提高通用件的比例格兰仕的八大成本管理质量成本1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是惊人的表格记录能源成本仪表格兰仕八大成本管理管理费用资金成本

5、高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐尽量不贷款人工成本骨干队伍稳定vs.一般工人流动计件制报酬采购成本“质量、价格、服务”的三大标准稳定的质量同行最低的价格在格兰仕附近设仓库，灵活应变连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。采购成本行业地位决定强侃价能力成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴对供应商的配合准时付款管理辅导没有额外要求稳定合作关系自配套问题自配套主要从质量保证角度考虑零部件电力部分零部件自配套较大程度降低成本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。按订单生产和采购很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；对三种库存均按

6、订单进行管理，责任到人；外购零部件自制零部件产成品在内销和外销之间调节生产能力设备成本设备全部采用一流设备，保证生产效率；整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；全员生产保全（TPM）。（三）销售成本经销商合作厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率利益回报现款现货降价完全补水销售队伍格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。办事处定位销售办事处条件为家电行业内最简陋；诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。营销成本文化营销几乎不做电视广告刚性营销与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相

7、当于同样销售额的其他家电企业十分之一（四）管理成本管理人员管理人员占公司人员比例很低；管理骨干队伍保持稳定；部分管理部门之间共用人员；坚持自己培养为主。管理机构整个公司只有三个层次，一竿子到底；反应快；“不拜这个神，到不了第二个庙”。老梁总每天工作15到16个小时不追求当官陆工“我们很少参与各种外部会议”廉洁没有“自留地”不讲私情评论：关于格兰仕的规模经济规模经济的基本规律总固定成本总变动成本平均