项目管理案例分析题

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1、.案例分析一：项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工

2、程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了用户方的认可，要求追究B公司的责任，而不是追究自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统的设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工程紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁向

3、总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划后，对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰，要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁又更改了项目进度计划，项目最终按时完工。案例问题问题1小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行？小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，应包括：项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划

4、、风险计划、采购计划等问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应具备相应的资格条件，并不得再次分包。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了《招标法》第48条规定“中标人应当就分包项目

5、向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任”，A公司显然要承担责任，B公司也负连带责任问题3在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了以进入基线的程序，小丁默许了他的操作，小丁的处理方式是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？项目经理小丁不应默许老张的行为，且修改后的东西没有经过评审。项目缺乏变更控制体系，同时，项目团队其他成员不清楚变更程序的步骤和要求。建立配置管理体系建立变更请求流程组建变更控制委员会CCB问题4该案例中，项目管理的哪些方面需要改进？从项目管理9大知识体系出发阐述改进方面；本

6、项目管理交弱的方面是重点改进方向：项目经理法律法规的理解（招投标管理）项目进度管理项目变更控制配置管理和计划的变更将导致成本、质量的变化案例分析二：项目变更控制...项目背景某软件中心（A方）承担了某大型上市公司（B方）ERP系统开发与实施项目。项目计划确定后，在实施过程中，几次发生计划变更，原因如下：（1）证监会要求上市公司执行新的会计制度，需要修改ERP系统财务子系统；（2）B方首付资金未能按时支付，导致A方开发计划推迟；（3）A方盲目确定进度目标，实际难以完成；（4）B方因机构重组改变了业务流程

7、，需要修改项目范围；（5）A方的前期设计有疏漏，需要修改设计方案；（6）B方提出增加合同审计功能，需要修改项目范围；（7）由于B方需求表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，导致项目实施时发现需求偏差，需要纠偏；（8）B方自行负责的机房工程延误，影响了实施进度；（9）A方开发人员跳槽，影响了开发进度；（10）B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范，需要修改项目实施方案。案例问题问题1项目变更的内部因素和外部因素分别指什么？由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目

8、标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。问题2上述5条变更，哪些属于内部因素？哪些属于外部因素？（2）（3）（5）（7）（8）（9）属于项目变更的内部因素；（1）（4）（6）（10）属于项目变更的外部因素问题3由于内部因素导致变更，从而可能增加建设经费？是否一定要由承建方承担？（3）（5）（9）属于A方责任，由此增加的项目费用由A方承担；（7）属于双发责任，A、B双方协商分摊；其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此增加的项目费用