量化管理在薪酬体系设计中的运用精选

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1、量化管理在薪酬体系设计中的运用　　科学的薪酬体系关系到企业的兴衰，如何建立公平的薪酬体系？不再让不公平的事件发生在我们的企业中，如何让员工真正主动的完成好自己的工作？夸克公司所倡导的量化管理模式可以为您一一解决。　　A公司和B公司都是软件开发企业，两个公司的规模和成立时间也差不多，但是三年以后A公司的营业额比第一年增加了五倍，而且已经上市。而B公司的业务仍然不见起色，而且员工流失率远远高于软件行业的平均水平。为此，B公司的总经理相当苦恼。为什么会造成这么大的差距呢？原来造成这种差异的最主要原因是两个公司的薪酬管理体系的不同。　　A公司的总经理非常重视对员工的薪酬管理，

2、专门在人力资源部门设置了薪酬管理专员，全面规划公司的薪酬体系。该公司根据软件行业的特点，参照国外的先进薪酬体系，建立了量化的考核指标，设计了一套较为完善的薪酬管理体系。　　而B公司基本上没有科学的薪酬体系。总经理在发放薪酬方面有很大的随意性，往往是每到快发薪时才考虑给每个人发多少，凭感觉而定。而且即使员工攻克了软件的难题，也得不到任何奖励。久而久之，造成有能力的人纷纷跳槽外流。　　薪酬是员工为所服务的企业工作而得到的各种形式的回报。薪酬的实质是公司与员工之间的公平的交易。薪酬管理是人力资源工作中的重要环节，是使员工稳定的一个重要因素，也是对人员进行激励的有效措施。员工

3、的流动是任何一个企业都很普遍的问题，企业的管理者永远要面临这一问题。上述案例说明了：因为B公司没有完善的薪酬管理体系，在发放薪酬方面有很大的随意性，使员工感觉到不公平不合理，从而引起人才流失。　　如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。下面，我给大家介绍一下：　　一、量化管理薪酬体系的模型：　　W（工资）=WFWB　　WF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。　　WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。　　在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式

4、有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢？在量化管理薪酬体系里：　　WB=（N*Q*A）*Su　　N：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量　　Q：任务平均质量分　　A：任务的重要程度（又叫“难易程度”）　　Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”　　例如：一个员工本月的任务数量是3个，任务平均质量分是8分（满分为10分），任务的重要程度是20，Su是10元，则　　WB=（3*8*20）*10=4800（元）。如果WF为3000元，则　　W=WFWB=30004800=7800（元）　　如果多完成1个任务，则WB增加1600元。如少完成1个

5、任务，则WB减少1600元。　　此模型是对工作量的描述，解决了工作贡献的问题，员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平，体现了按劳分配的制度。只有把“劳”计算清楚，才能按劳分配。员工之所以对薪酬不满意，主要是觉得公司在薪酬上做得不公平。　　二、量化的薪酬体系的难点　　有些HR管理者提出：如何确定重要程度A？每个任务都设定重要程度吗？这样太复杂了不可能做到！　　其实，我们可借鉴军队的管理办法。在军队里，每个军官除了有一个职务以外，还有一个军衔，军衔象征了能力。只要军衔是一样的，就代表拥有同样的能力。在管理过程中，任务的难易程度可以转换为人的

6、能力。根据人的能力，可以建立一套管理系统，就是职业素养。　　职业素养是指组织在员工个人素质方面的基础要求。包括基础素养、专业素养和管理技能。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。员工的职业素养可以转化为A，换句话说，就相当于军衔。交给一个人这样的任务，就是知道他的能力。难一点的任务交给能力高一点的人，要求低一点的任务交给能力低一点的人，能力和任务是对等的。在外资公司里，通常用“职业素养”的高低来代替了任务难易程度，只要把他的职业素养分数代入薪酬体系中就可计算出来。　　三、量化管理薪酬体系的作用　　1.操作简单，又能协调部门之间的沟通　　过去，部门与部门之间相互是冲突

7、的。如市场部要推新产品上市，要求研发部研究新产品，研发部可能会百般推搪。因为即使是他做了，这件事情和他个人的薪酬考核没有关系，没有人告诉公司他做了贡献，反之，做错了还要负面影响。因此，长期下去部门之间就互相推搪，谁也不愿意去接其他部门委派的工作任务。　　在量化管理中，只要运用“任务单”的管理工具就可解决这个问题了。因为我让其他部门工作的时候，我会给其他部门发一个正式的“任务单”。“任务单”在全公司是通用的，无论到了哪个部门，它就意味着工作，意味着贡献，也意味着薪金。过去他得不到奖励，所以他会推出去。现在“任务单”本身就意味着对公司的贡献，公司会给他得