量化管理在薪酬体系设计中的运用精选

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1、量化管理在薪酬体系设计中的运用  科学的薪酬体系关系到企业的兴衰,如何建立公平的薪酬体系?不再让不公平的事件发生在我们的企业中,如何让员工真正主动的完成好自己的工作?夸克公司所倡导的量化管理模式可以为您一一解决。  A公司和B公司都是软件开发企业,两个公司的规模和成立时间也差不多,但是三年以后A公司的营业额比第一年增加了五倍,而且已经上市。而B公司的业务仍然不见起色,而且员工流失率远远高于软件行业的平均水平。为此,B公司的总经理相当苦恼。为什么会造成这么大的差距呢?原来造成这种差异的最主要原因是两个公司的薪酬管理体系的不同。  A公司的总经理非常重视对员工的薪酬管理,

2、专门在人力资源部门设置了薪酬管理专员,全面规划公司的薪酬体系。该公司根据软件行业的特点,参照国外的先进薪酬体系,建立了量化的考核指标,设计了一套较为完善的薪酬管理体系。  而B公司基本上没有科学的薪酬体系。总经理在发放薪酬方面有很大的随意性,往往是每到快发薪时才考虑给每个人发多少,凭感觉而定。而且即使员工攻克了软件的难题,也得不到任何奖励。久而久之,造成有能力的人纷纷跳槽外流。  薪酬是员工为所服务的企业工作而得到的各种形式的回报。薪酬的实质是公司与员工之间的公平的交易。薪酬管理是人力资源工作中的重要环节,是使员工稳定的一个重要因素,也是对人员进行激励的有效措施。员工

3、的流动是任何一个企业都很普遍的问题,企业的管理者永远要面临这一问题。上述案例说明了:因为B公司没有完善的薪酬管理体系,在发放薪酬方面有很大的随意性,使员工感觉到不公平不合理,从而引起人才流失。  如何建立公平统一的薪酬体系?薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。下面,我给大家介绍一下:  一、量化管理薪酬体系的模型:  W(工资)=WFWB  WF:固定工资。是员工的基本生活保障,与级别有关,与日常的表现关系较小。  WB:奖金。牵涉到考核的业绩,与日常的表现关系较大。  在这里面,比较难管理的是WB,奖金如何建立一种简单而又统一的方式,而且让这种计算的方式

4、有力推动企业管理,振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢?在量化管理薪酬体系里:  WB=(N*Q*A)*Su  N:以项目管理思想,进行项目分解后,所承担为任务数量  Q:任务平均质量分  A:任务的重要程度(又叫“难易程度”)  Su:转换为货币的系数,称为“统计单位”  例如:一个员工本月的任务数量是3个,任务平均质量分是8分(满分为10分),任务的重要程度是20,Su是10元,则  WB=(3*8*20)*10=4800(元)。如果WF为3000元,则  W=WFWB=30004800=7800(元)  如果多完成1个任务,则WB增加1600元。如少完成1个

5、任务,则WB减少1600元。  此模型是对工作量的描述,解决了工作贡献的问题,员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平,体现了按劳分配的制度。只有把“劳”计算清楚,才能按劳分配。员工之所以对薪酬不满意,主要是觉得公司在薪酬上做得不公平。  二、量化的薪酬体系的难点  有些HR管理者提出:如何确定重要程度A?每个任务都设定重要程度吗?这样太复杂了不可能做到!  其实,我们可借鉴军队的管理办法。在军队里,每个军官除了有一个职务以外,还有一个军衔,军衔象征了能力。只要军衔是一样的,就代表拥有同样的能力。在管理过程中,任务的难易程度可以转换为人的

6、能力。根据人的能力,可以建立一套管理系统,就是职业素养。  职业素养是指组织在员工个人素质方面的基础要求。包括基础素养、专业素养和管理技能。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。员工的职业素养可以转化为A,换句话说,就相当于军衔。交给一个人这样的任务,就是知道他的能力。难一点的任务交给能力高一点的人,要求低一点的任务交给能力低一点的人,能力和任务是对等的。在外资公司里,通常用“职业素养”的高低来代替了任务难易程度,只要把他的职业素养分数代入薪酬体系中就可计算出来。  三、量化管理薪酬体系的作用  1.操作简单,又能协调部门之间的沟通  过去,部门与部门之间相互是冲突

7、的。如市场部要推新产品上市,要求研发部研究新产品,研发部可能会百般推搪。因为即使是他做了,这件事情和他个人的薪酬考核没有关系,没有人告诉公司他做了贡献,反之,做错了还要负面影响。因此,长期下去部门之间就互相推搪,谁也不愿意去接其他部门委派的工作任务。  在量化管理中,只要运用“任务单”的管理工具就可解决这个问题了。因为我让其他部门工作的时候,我会给其他部门发一个正式的“任务单”。“任务单”在全公司是通用的,无论到了哪个部门,它就意味着工作,意味着贡献,也意味着薪金。过去他得不到奖励,所以他会推出去。现在“任务单”本身就意味着对公司的贡献,公司会给他得

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