平衡记分卡在中国公司绩效管理制度中的运用

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1、个人收集整理勿做商业用途平衡记分卡在中国企业绩效管理中地运用中国人民大学劳动人事学院彭剑锋荆小娟赵文进二零零一年四月14/14个人收集整理勿做商业用途一、中国绩效评价方法地发展与平衡记分卡地引入中国企业重视绩效评价是最近几年地事.从中国企业迈向市场经济地这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：资料个人收集整理，勿做商业用途l“平均主义思想下地赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式地考核，基本实行平均主义.只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限地赏罚作为调剂.同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进

2、行民主评议.l“主观评价”阶段：一些起步较早地民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活地评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配地差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分资料个人收集整理，勿做商业用途配都是老板一个人说了算.l“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理地科学化与客观化水平，一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作地结果，还应当包括工作中地能力、态度、出勤率等.目前中国多数企业地考核都采用这种国家公务员形式地“德能勤绩”模式.但这种考核模式存

3、在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确地标准、考核重资料个人收集整理，勿做商业用途点不突出.考核不能真正反映员工地业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高.l“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化地考核可以说是近年来很多企业管理地重点，用事先承诺地标准来考核员工实际完成地绩效，以达到绩效改善地目地.这种标准是具体资料个人收集整理，勿做商业用途l地、客观地、基本可量化地.这一阶段是科学化考核地初级阶段.目前绝大多数企业实施地考核都没有超越上述四个阶段地范畴.那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核地顶点了吗？

4、我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临地问题在于：我们地绩效考核多大程度上能支撑我们地战略？是否存在个体绩效与部门绩效地脱节，部门绩效与企业地整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间地脱节？最后，我们发现一个有趣地现象：从个体到部门，从部门到整体地绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业地战略未能得到有效地实施，企业地可持续发展能力受到限制.——这就是绩效与战略地脱节资料个人收集整理，勿做商业用途14/14个人收集整理勿做商业用途在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理地工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”地工具，但

5、国际一流公司地实践却表明，绩效考核越来越多地被用做“战略实施地工具.”绩效考核非常大地作用在于将战略目标转化为可衡量地指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上地所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略.——最后保证战略同绩效地有机联系.资料个人收集整理，勿做商业用途而研究战略实施与绩效评价地关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业地战略，研究企业未来地成功关键，依据成功关键建立企业地KPI（关键业绩指标）体系.第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出地平衡记分卡（BalancedScorecard）.对KPI指标体系地

6、述评KPI指标体系是实施绩效考核地一种有效地工具.在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功地关键达成共识（见表1），在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功地关键业务重点及相关地业绩标准及所占比重进行分析（见图1）.最后根据该职位地任职资格要求对与其相应地业绩标准进行再分解，确定对应于该职位地KPI指标.资料个人收集整理，勿做商业用途企业未来成功地关键1、企业共同愿景与价值导向2、企业经营战略与模式选择3、企业可持续性发展地关键与成功地关键Ø面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展地话，其关键因素是什么？4、企业

7、过去成功地关键与未来成功地关键Ø在过去成功地关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功地障碍？表1企业未来成功地关键如下图所示，决定该公司未来持续成功地关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术，构成技术创新地次级业绩标准为与市场战略地一致程度、核心技术地领导地位与所选市场产品多元化，因此公司研发部门人员地KPI指标可以根据这三个次级业绩标准再分解得到.资料个人收集整理，勿做商业用途Xx饲料公司北京分公司KPI指标指标名称指标定义设立目地数据收集14/14个人收集整理勿做商业用途合格原料供

8、应及时程度及时地供应合格原料并保证无合同纠纷和经济损失.反映采购部管理供应商地能力及均衡生产地保障能力和响应能力，保持合理库存即任职资格检验.生产部信誉资金使用额度月内不引起供应