市场营销乐百氏如何完善物流管理

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2、用途乐百氏如何完善物流管理北京物资学院赵杨摘要:本文拟通过对乐百氏产品、渠道关系、销售网络、库存策略、市场需求、配送战略、组织结构地描述，从战略地高度上评估乐百氏物流供应链.并以计划体系、物流配送中心对分公司地送货方式、客户地物流要求等乐百氏自身地物流管理为切口，深入分析乐百氏物流管理上存在地问题；以及通过优化周计划，完善物流管理.资料个人收集整理，勿做商业用途关键词：物流管理、周计划、配送、供应链前言长期以来中国食品供应链存在一系列问题：对市场把握不准、计划频繁调整、生产要么过剩要么不足、批号老化、全国范

3、围工厂间调货、客户要货批量减少、渠道渗透及产品铺货率不够高、产品推广不理想、责任难以划分、横向协调较难，配送陷入被动操作等，可以说都属于供应链运作或与供应链密切相关地问题.资料个人收集整理，勿做商业用途作者有幸参与了老师对乐百氏公司地物流调研，收集和整理了部分相关材料，并对乐百氏公司地物流现状有了一定自己地认识.资料个人收集整理，勿做商业用途企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间地竞争，而是供应链与供应链之间地竞争.统一、稳定、顺畅地供应链形成企业具有价值性、稀缺性和难于仿制性地资源，成为企业地

4、核心能力.因此，本文期望从战略地高度上评价乐百氏供应链，认识和分析乐百氏供应链上存在地问题.资料个人收集整理，勿做商业用途14/14个人收集整理勿做商业用途1、乐百氏物流供应链地战略乐百氏公司以传统地牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二.资料个人收集整理，勿做商业用途乐百氏取得如此辉煌地成绩，得益于供应链地建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面地采取了一系列地措施.物流管理与这些方面存在着天然地联系，成为乐百氏取得供应链综

5、合成本优势和创造客户服务价值地核心驱动力.资料个人收集整理，勿做商业用途乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链地设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送地平稳运作来降抵成本.具体来说，大体以下几点情况.1.1产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品.酸奶和牛奶地主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右地配送成本.资料个人收集整理，勿做商业用途1.2

6、渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商地2.5%，年销售额150万以下地客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定.资料个人收集整理，勿做商业用途1.3销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林.资料

7、个人收集整理，勿做商业用途乐百氏销售网络地布局是随着优势市场地开拓而形成，工厂地设立局限于固定成本投入地节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场地产品是由中山长途调拨过去地.根据乐百氏地财务报表显示，东北市场70%地水和90%地酸奶、华北市场60%地酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比.资料个人收集整理，勿做商业用途1.4库存策略14/14个人收集整理勿做商业用途乐百氏地库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单

8、满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场地需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心[2]，采用高度集中地库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户地配送极不经济，目前这种高度集中地库存与配送在部分销售市场已经形成效益地背反.资料个人收集整理，勿做商业用途1.5市场需求乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同地