小议电站epc中的物资管理模型

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1、小议电站EPC中的物资管理模型一、现场物资管理内部对标模型设计某公司电站EPC项目分布在南亚、中东、非洲等区域，每个区域分布了几个EPC项目，所有EPC项目现场物资管理的环节基本相同。为促进EPC项目现场物资管理的标准化操作，该公司出台了EPC项目现场物资管理标准，但在各个项目部的实施结果良莠不齐，根据行业竞争情况和公司管理特点，该公司对EPC项目现场物资管理对标选择了内部对标的方法，其设计思路是：（一）编制物资对标管理办法，夯实对标管理实施的制度基础根据对标工作规律，编制物资对标管理办法，明确对标小组职责、对标工作流程及对标工作奖惩机制等。（二）编制对标计划明确对标的目的和重点，

2、工作的方法和时间要求及评价依据。EPC项目现场物资管理的工作核心是物资需求计划的编制、物资仓储管理以及验收发放管理。1.对标类别、对标内容。对标类别包括三大类，即指标对标、流程对标（管理对标）、亮点对标。指标对标中，初步规划的指标分为两类，即定量指标和定性指标。定量指标包括物资需求计划准确率与物资需求计划的及时率、物资开箱率、仓储保管周期率、缺件缺陷率，信息系统使用率；定性指标包括现场仓储设施建设、物资放置管理。流程对标包括需求计划管理流程、物资开箱管理流程、物资巡检管理流程、物资出库管理流程、物资资料管理流程。亮点对标主要指上一年发现的最佳实践，如某项目物资管理在二次标识方面的亮

3、点。2.指标权重选择，根据不同指标对项目现场物资管理影响程度进行划分，如现场物资管理的最终目的之一是为了减少缺件缺陷率，则这个指标的权重就相应的高一些。3.目标值的选择。对标的目标值选择本公司各个EPC项目的最优做法或数据，或者制度中约定的标准要求。4.对标周期的选择，要根据不同对标内容的特点及规律选择，如指标对标中的定量指标就可以选择一个月为一个周期，定性指标可以选择一季度为一个周期；流程对标或都亮点对标可以选择半年为一个周期。5.编制评价依据。对于定量指标，应根据不同指标分别确定计算方法，并设定评价依据；其他类别指标，则由对标小组根据公司管理标准和制度规范讨论设定评价依据。（三

4、）收集和分析数据定性指标数据来源于经过审核的、各个EPC项目现场物资管理台账；定性指标数据来源于设计管理标准和实际管理状态，如仓储设施建设，要考核封闭仓库应有面积和实际面积，要比较露天仓库应有面积和实际面积，是否有恒温库，露天仓库是否有围栏等等，而设备定置管理则主要是收集相关照片；流程对标数据收集，要求项目部提供本项目实际操作流程；亮点对标，根据指标内容采用收集图片或者编制对标内容总结的方式实施对标。通过明确的信息收集方法，从总部、项目部相关部门搜集到有价值的数据后，要对数据进行加工和分析，并将收集到的目标数据与从各EPC项目收集到的同组数据进行比较（对于定量指标，需要根据不同指标

5、物资编制计算方法，建立不同数据的得分依据），找出各EPC项目现场物资管理与目标值的差距，确定差距产生的原因、改进方案并监督实施，进而确定标杆指标或最佳操作实践。例如，某项目物资开箱率偏低，可能存在的原因是：1.部分设备箱件提前较长时间到达现场，厂家要求安装时才能开箱，否则质量不能保证；2.厂家存在多供和错供的现象，现场确认不需要，所以一直没开箱；3.另外，还有一部分属于备品备件和专用工具箱件，不需要立即开箱。解决措施则有：督促相关施工专业按照施工计划，编制开箱计划表，项目物资部及时组织开箱并进行妥善保管。对于厂家或专业建议不开箱的设备，需要项目部上报数据时予以说明。（四）内部对标过

6、程中可能出现的问题及应对措施从实施经验来看，主要的问题是对标数据的获取比较困难，审核工作量大；对标工作往往仅由总部物资管理部门操作，对标工作小组主要由普通员工组成，职能层级较低；内部对标目标值的选择局限于企业内部等。建议EPC项目要加强现场物资管理信息系统的使用，实现对标数据实时从系统中获取，保证数据的准确性，提高对标效率；而对标小组要由总部、项目部不同部门、高中低层次的人员共同构建，问题的发现和解决需要总部相关职能部门、项目部密切配合；企业要持续搜集及引进国际国内行业优秀企业的做法，建立更为科学、完备的标准体系，设置反映较高管理水平的目标值。二、物资对标管理实施效果通过内部对标，

7、能够及时发现各项目物资管理中存在的问题，进而制定有针对性的改进措施，保证公司整体物资管理水平的提高；通过对标树立项目物资管理标杆，可以营造各个项目争当标杆的业务竞赛氛围。从结果来看，通过对标的实施，该公司2012年度比2011年现场物资整体管理水平提高5%，发现了6项项目管理典型案例，并溶入管理制度实施推广。为强化对标管理，公司应实施对标管理绩效考核。按照“谁主管、谁负责”的原则，通过建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，将年度目标分解至季度、