同类相残，相煎何急

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1、《同类相残，相煎何急》1981年，美国人杰克．特劳特(Jack．Trout)和艾．里斯(A1．Ries)写了《定位(Positioning)》一书，以创新的思维和广义的应用范围，轰动了当时充斥着无数理论的营销界，从此便开创了“定位的时代”，定位很快成为营销战略理论架构中的核心概念之一，不仅在专业的营销领域带来了深远的影响，更成为普遍适用的广义成功之道。2001年美国营销学会将有史以来对美国营销影响最大的观念颁给了特劳特和里斯提出的定位理论，而不是劳斯瑞夫斯的USP理论，不是大卫．奥格威的晶牌形象，也不是菲利浦．科特勒所架构的营销

2、管理和迈克尔．波特的竞争价值链理论。1．1．3花王公司面临的问题享誉全球的日本花王株式会社成立于1887年，是与宝洁、联合利华相齐名的跨国综合性日化企业，拥有包括家庭洗涤用品、个人清洁与化妆用品、各类卫生护理用品和食品及化工类产品在内的众多日化产品，特别是在亚洲市场取得了巨大的成功。花王于1993年开始正式进入中国市场，并在上海设立了合资公司。其在中国的营销架构是以各大产品线为划分的事业部制，各个产品事业部都有不同的品牌，包括家庭清洁用品类的洁霸，头发护理品类的诗芬、飞逸，卫生护理用品类的乐而雅，以及皮肤护理品类的碧柔、花王等等

3、。1999年上海花王正式发售了“洁霸”洗衣粉，定位于高端市场，逐渐以产品的高品质在主要的都市(上海、广州、深圳等)迅速获取了一定的市场份额，拥有较忠诚的用户。2003年4月，随着洁霸在市场上的站稳脚跟，在进行了大量消费者研究的基础上，花王又推出了一个沈衣粉品牌——“洁霸亮彩”，仍然定位于高端市场，其市场售价还高出洁霸40％左右，该品牌首先在珠江三角洲地区试行上市，期待能够在上市地区比单品牌时取得50％的市场份额成长。然而在拥有两个品牌之后，上海花王很快就发现，大部分洁霸亮彩的上市地区并没有取得预期的成长，不仅洁霸的市场份额显著下

4、降，而且两个品牌的总体市场份额也出现萎缩，即出现“1+1<1”，而在同期末上市洁霸亮彩的地区，洁霸洗衣粉的市场则仍然呈现稳定上升的趋势。在洁霸亮彩上市已经超过一年的今天，上海花王不得不仍然要面对如此的尴尬境地。1．2选题原因1．2．1解决花王公司的洗衣粉品牌定位问题本研究将从品牌定位的思想出发，来剖析花王公司洗衣粉品类出现的品牌同类相残问题，讨论分析其产生的内外因、过程及后果，从而可以为花王找到正确解决《同类相残，相煎何急》该问题的途径，并制订新的洗衣粉品类战略，令公司的该品类获取更多的市场份额。1．2．2研究课题的实用价值和理

5、论意义尽管营销界对品牌定位方面的研究和应用非常广泛，但对同类相残这类问题的专项深入研究却几乎没有，一方面是因为定位思想本身发展的时间并不长，理论研究基础尚显薄弱，另一方面在目前中国的实践应用中，市场化经济运作的时间也非常短，在经历从无品牌的计划经济时代到是品牌就好卖的市场竞争初期的这段时期，没有太多厂家注意到同类相残的问题，而在当时也确实很少存在这样的问题，各厂商都疯狂的进行产品线延伸或多品牌战略，以期快速的占领市场和消费者空缺，经历着快乐的成长。然而，在进入2l世纪后的几年和今后的时间里，市场变得越来越成熟，消费者变得越来越理

6、性，特别是在快速消费品领域，而对着同质化严重的产品和品牌，消费者有着巨大的选择余地，于是在他们挑剔的眼光下，原本同一定义的市场被一层一层细分，在这样变化的背景下，多品牌战略似乎逐渐成为大多数公司的首选，于是如何真正使多品牌战略变得有效，令1+1>2，开始逐渐成为一个课题，如果运用不当，很可能就出现如花王公司同样的问题。本课题从花王公司的案例出发，对多品牌战略中同类相残问题的提出，不仅是对花王公司正面l临的困境提出解决方案，也可以为其他快速消费品行业的品牌战略所借鉴和应用，具有较高的实际应用价值，从理论意义上来看，也是对定位思想的

7、进一步补充和深化，使其更能发挥对营销实践的指导作用。1．3研究的指导思想和研究方法本研究涉及的是营销学的品牌营销管理范畴，从品牌经营的原理出发，在充分研究并吸收有关品牌营销理论的基础上，以杰克．特劳特的定位思想为主要指导崽想，通过对花王公司洗衣粉品类的案例研究方法，来研究品牌竞争战略中的同类相残课题。1．3．1研究的指导思想从品牌定位的原理来分析品牌同类相残的课题是本研究的指导思想，它的核心主张是“创造心理位置，强调第一”，即每一种产品或品牌都应在消费者心理占据某一特定位置的第一位，否则就会因被消费者遗忘而失败，定位就是创造并获

8、得这种心理位置的过程，定位失误会导致“错位”或“重位”，品牌问同类相残即属于后者。《同类相残，相煎何急》1．3．2研究方法在《定位》和随后出版的《新定位》中，作者特劳特都引用了大量的事实案例来证明其主张，案例简单而有力，用简单的成功或失败的故事清晰地论证了复杂的