绝配的携程团队

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1、团队管理案例：绝配的携程团队 作者：海孵创业   更新时间：2007-11-1611:45:31梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成的携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。如果他们不曾为彼此安排好发展空间并保证利益，不曾为大局做出妥协，携程绝难安存至今　　2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO.年中，季琦改任总裁，梁建章为惟一CEO.2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，季琦离开携程、执掌如家。为达上市要求，携程在2003年撇清

2、了和“交易关联方”如家的投资关系。季琦成为如家的独立当家人。　　季琦的职位和身份的变化，后来被梁建章称为“确实非常重要的时点”，该变化为携程后来的发展“摆平”了道路。　　不过直到2006年的末春，季琦才向《中国企业家》披露：看到经济型连锁酒店的机会、并要创立如家的创意其实出自梁建章，而不是他自己。而携程另两位创始人，现任董事长梁建章和CEO范敏都把投资如家称为“集体智慧”。尤其梁建章，显然没有把发掘出一个供创业伙伴施展的机会当作对外宣讲的资本。　　在彰显一种低调风格之余，这里面还隐含着一个如何处理各个创始人之间力量消长的经典版本：如何为彼此安排好发展空间并保

3、证利益，如何为大局做出妥协。　　携程创立之初的1999年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任CFO，他此前是德意志银行亚太总裁。季琦和梁建章相继出任CEO，前者此前创办上海协成科技，擅长市场和销售，主外；后者是甲骨文中国区咨询总监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任COO以及CEO.　　论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏5/5风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理

4、得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。　　但携程正式运营半年之中，季琦由CEO转任联席CEO、及至总裁，梁建章成为惟一CEO.同为创始人，两人原本并行的关系变化为上下级。　　在季琦主政的半年里，携程走的是旅游信息平台的“门户”式路线，烧钱比较快；但2000年互联网泡沫破灭，公司的第二笔融资所剩不多。及至梁建章掌舵之后，开始借并购大举转向酒店和机票的预订业务，这成为后来的携程主业。梁认为自己有比其他创业人更丰满的经验。第一，在国外管理过大公司，第二，国内也有两年经验，了解国情。第三，懂IT，知道如何用ERP式的模板去优化一个公司的管理。这正是要

5、用互联网平台和IT技术去改造传统旅游产业的携程所需要的。　　如果在“江湖文化”兴盛的中国传统企业里，如此变动都通常会引发意气之争，或导致一场血雨腥风的较量，甚至企业就此沉沦。不过在携程，由梁建章出任CEO执掌大权，却是“没什么异议”。　　携程四人团队在1999年创业之时皆人到中年，都已在各自领域功成名就，“驾驭过大的商业”。这跟其它创业者有天壤之别。那个时候，丁磊、马化腾、李彦宏都还是技术青年，马云是英语翻译，张朝阳刚从麻省理工学院毕业不久，而陈天桥主要的经历是还是在政府部门。　　简单说，这是一群成年人。每个人的成长所需要遭遇的挫折和付出的成本，他们在创业之

6、前都已经历，而不需要把那些“成长的烦恼”带给携程。“大家的出发点都是考虑怎么对公司有益，不会感情用事，少有江湖气。”梁建章说：“这种分工是不难得到的结果。”　　但即使如此，“感情上还有一定的说服工作”，梁承认。但就在独任CEO的同时，风格强硬的他又对几位创始人约法两章：第一，你们可以提意见，我也很愿意听你们的意见，但既然我是CEO，最后要我说了算。第二，如果有新人进来，不一定是在你们之下。只要他们比你们强……5/5　　实际上在季琦转任总裁之后，就开始不再全面涉入携程的日常管理。创立如家的建议也就是在这个时候被梁建章提出来，并很快取得共识。季琦在随后的一两年时

7、间里，就专心致力于如家的规划。在寻求首旅共同投资如家之后，携程在一年多的时间里也持续给予资源上的帮助。　　即使携程撇清了和如家的投资关系到纳斯达克上市之后，季琦仍握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是5.2％、6.3％、和7.3％.　　“如果没有摆平这个职位分工，最后携程也不会有这么好的发展。”梁建章说。新机会的发掘和新平台的搭建，为一场可能发生的人事波动收下完美结局。即使在诸如是否和首旅合资等问题上同梁建章等人发生过冲突，但直到今天，季琦面对媒体仍然不吝啬对其他三人的赞许，尤其认为梁建章“既有开掘新市场的敏感，又具备守定江山的严谨。”　　如

8、果说“季琦出走”所体现的价值在于人为安排的智慧和机巧