三洋制冷的现场绩效考核和管理

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2、失。 　　参观过大连三洋制冷有限公司生产现场的人们，经常会发现在生产工序旁边竖立的宣传看板上，张贴着写着员工姓名的各种表格，在表格的空格中有打勾打叉的，也有A、B、C、D，还有一些是分数。这些都是些什么意思呢？在管理上有何作用呢？时常有参观人员向陪同者询问。　　原来这些表格都是制造部下属各课各班对员工的日常考核记录表，有每天填写更换的，有每周汇总的，有按月公布的，所涉及的内容涵盖了生产现场的质量、安全、环境、工时、纪律、成本等各方面的内容，它主要由班长对本班员工的每天或每周表现进行打分，由课长按月汇总统计

3、，最后形成本课全体员工的月度考核分数表，并在看板上进行公示。　　这些考核记录表有什么作用呢？　　1993年，三洋制冷开业伊始，企业的经营者就把“严格管理，提高质量，降低成本，创世界一流企业”作为公司的方针目标，而把严格管理看作是一切工作的保证。如何把严格管理落到实处呢？这是当时担任制造部副部长的笔者所面临的一项重要工作。企业的各项专门管理，绝大多数都是以现场管理为基础并且通过现场来实施的，现场管理水平的高低是衡量企业管理水平高低的试金石。而良好的现场管理，如果没有相配套的绩效考核制度来约束，就很难持续有效

4、地实施下去。因此，在系统性地推行强化现场管理各项措施的同时，我编制了《制造部课长考核方案》和《制造部班长和员工考核方案》两个大表格，对生产现场中所涉及的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了比较具体的管理要求，并组织制造部员工进行学习、贯彻和实施，使员工明确了相关的指标，从而较好的完成了考核的前期准备工作。经过一段时间的运行后，随着相关工作逐步规范化，我们发现：要进行考核，就需要定等级，分高下，而且要有比较细致甚至数字化的考核依据，因此原来《考核方案》中的一部分定性化的文字描述就逐渐不能满足考核需要

5、了。为此，制造部结合公司各职能部门对制造部现场管理的各项专门要求，开始系统化地对原来的考核内容进行修订，能量化的量化，不能量化的进一步细化，并且根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系在生产现场的运行要求，进一步把环境、成本和班组管理等方面的内容也纳入考核范围内，在“5S”管理的基础上，逐步形成了三洋制冷独创的“7SEA生产现场管理法”，同时与之配套的《制造部生产现场考核管理规定》也正式定稿，通过对制造部全体员工和生产现场的相关工作进行考核，来保障生产现场管理工作的实施效果。　　在《制

6、造部生产现场考核管理规定》中，对质量、安全和设备等相关内容给予了不同的分数，满分为100分，设定了A、B、C、D、E五个考核等级，大致上分为A级：90分以上，B级：80--89分，C级：70--79分，D级：60—69分，E级：59分以下，并且规定了每个级别所占的比例，从而有效地避免了考核人员喜欢打高分的倾向。在制造部，员工的表现是以分数来量化表示的，直接和月度奖金挂钩。在具体的考核方法上，实行的是上级对下级逐级考核的三级评分制，即：班长给员工打分，课长给班长打分，部长给课长打分，逐级对下级的业绩表现进行

7、评价。在考核分数和奖金的对应方面，基本上以80分为基数，1分对应着奖金若干元，对考核成绩在80分以上者进行嘉奖，低于80分者进行处罚。制造部各课在据此分数对员工进行考核后，各课汇总后的分数随月度考核奖金表一起提交给总部务存档。此外，一些职能部门，也按月对制造部员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核，每月末把考核结果直接提交给总务部，并做出对具体员工或班组进行奖罚的建议。总务部在参考了制造部自身的考核情况和职能部门的考核报告后，最终确定员工的奖金，并把职能部门的考核结果张榜公布。　　在生产现场绩效考

8、核的实施过程中，一些诸如公平等因素会对考核的过程和结果产生影响。对于奖罚的公平性，美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得到的报酬的绝对值的影响，更受其相对值的影响，也就是说每个员工不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，以直接判断是否公平，而且还会找一个参照物，例如在同一个企