ibm企业文化的变革解析

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1、IBM企业文化的变革解析李忠义以“IBM三原则”为代表的IBM文化曾经是世界最优秀企业文化的典型标杆，被无数人在著述和讲坛上津津乐道。然而，曾经娇艳可人的IBM文化在1993年4月1日新CEO郭士纳接掌帅印之前，儿近枯萎了。今天的IBM文化己与时俱进，换了新颜。曾经红极一时的IBM文化为什么会黯然失色？今天的IBM文化是什么？IBM企业文化的成功转型无疑会对急需转型的中国企业和企业家有一些有益的启示。一、IBM艰难岁月中的文化特征在沃森父子的多年努力下，IBM名利双收，一直名列世界5()0强前茅，被视为美国科技实力的彖征和国家竞争力的堡金,然而，20世纪80

2、年代后，企业经营每况愈下，到1993年，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履满跚，亏损高达160亿美圆，面临着被拆分的危险。IBM的盛极而衰，固然有其多方面的原因，但文化是其中最重要的一环。因此，郭士纳在《谁说人象不能跳舞》中说：“新领导人要解决的难题恐怕得从战略和文化层面上推动改革入手”。曾几何时，在《一个企业与它的信仰》一书屮，小沃森对IBM的文化作了详尽的描述，努力工作，体而的工作环境，公平、诚实、尊重，无可挑剔的客八服务以及工作是为了生活等个人理念被总结成“尊重个人、服务至上、追求完美”的“IBM三原则”。这些曾经令IBM功成名就、引以口豪、至今

3、看起来仍无可挑剔的字眼，为什么成了IBM发展的精神枷锁？原因在于文化理念理解与执行屮的“老化”和“变味”。1、“尊重个人”在IBM演化成沃森当初没想到的一些含义，形成了一种理所应当的津贴式文化氛围。在这种文化氛围里，“个人”不必做事就可以获得母重——仅仅因为是公司员工，就可以想当然地获得丰厚的福利和终生工作职位。“尊重个人”也意味着人们可以“为所欲为”而不必承担责任，只要不愿意，就可以说“不”。“尊重个人”演化成一种对不合作行为普遍性的制度支持，使“不文化”充斥企业的各个层面。各白为政，争权夺利成为司空见惯的事情，浸蚀着IBM肌体。2、“服务至上”就是耍为顾

4、客提供高品质的服务。在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和客户Z间的双边互动关系，却变成「单边的关系。IBM的客户服务，实际上成了“你用我们的机器，我给你最好的服务”。服务是有前提的承诺。仿佛客户的需要公司已经安排好了，你就用我们的机器吧，至于你不用我们的东西或客户白己的意愿，则根木不用去考虑。“服务至上”、“高品质”成了“自我意识”的代名词，木质上还是自己至上，客户是次要的。距离一个真正的服务型公司的要求还有相当的距离。3、“追求完美”演化成了对完美的固执迷恋，导致决策行动迟缓，以行政助理制度为代表的等级森严、程序繁杂的官僚主义

5、文化，求稳怕变，缺乏冒险精神。IBM文化理念是特定环境下的正确抉择，但在高枕无忧的乐观氛围屮，形成了和当初沃森希望的文化迥异的文化现彖。这种文化越來越显岀它的守II」性和不合时宜，最终导致了IBM步入因境。二、IBM的新生文化尽管IBM的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，但公司依然如同冻僵了一样毫无起色。直到新掌门人郭士纳到任，下大手笔才使其起死回生。郭士纳的最大功绩正是成功地领导了IBM企业文化的变革。经过多年努力IBM新的企业文化已瓜熟蒂落。2001年年度报告屮，对IBM新的文化特点作了如下的描述：“规模大但动作敏捷，具冇创新精神但又冇严格的规范制

6、度，冇科学精神和以市场为导向，能够在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革以及自我更新等。它是务实和专注的——但也是永远地欢迎创新的，它奖励成果，而且，最为重要的是，它表现出对所做的每件事都有天分和激情”。具体分析有以下儿点：1、绩效导向的评价。郭士纳一•改ibmin有的津贴式文化，以成功为导向，以绩效工资改革为基点，建立了绩效导向的企业文化。在这种文化中，各级主悖都是真正的领导人和主动做事的人。他们通过原则而不是通过程序来领导和管理。员工愿意献身于追求成功的事业中。产品一流，人人关心质量，事事追求卓越。中庸

7、之道没有藏身之地。2、顾客导向的经营。一切以客户为导向，以市场为驱动力，IBM是一家真正的服务型公司。IBM成功的标准就是客户满意和实现股东价值。整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。3、团队合作的粕神。公司鼓励为客八提供价值的团队合作粹神，奉行平等观念，鼓励坦率和总截了当交流，全球共亨信息，注重集体主义。新IBM像一个团队一样运转。4、快速行动的作风。IBM反对官僚主义，追求速度

8、与行动，允许犯错误，强调学习创新，敢于承担风险，追求