加强供电所集约化管理

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1、加强供电所集约化管理徐勤国网江苏电力镇江供电公司大港供电所集约化管理是企业管理提高效率、获得最大效益的主要管理模式，是提高企业核心竞争力的重要手段。供电所集约化管理就是对现有资源进行优化配置，对内实现机构、人员及业务流程的精简优化，对外实现优质服务的便捷高效，从而达到效益最大化和服务最优化的目标。供电所管理现状分析供电所管理的突出问题主要表现在两个方面。第一方面是供电所优质人力资源匮乏。目前供电所主力依然是原电管站人员，员工平均受教育水平偏低，绩效考核、激励机制等方而不完善，缺乏高层次、高学历、外向型、复合型的高级经营管理和专业人才，有的供电所，人员多年得不到补充。同时，随着办公

2、自动化、物资管理系统、农电管理系统、营销信息系统的投入运行，供电所的管理正逐步实行信息化管理，而农电员工绝大部分没有经过计算机专业培训，缺乏计算机操作知识，跟不上专业化、集约化管理的要求，使得供电所各项业务不能实现无缝对接，从而影响供电所的工作效率和应急反应能力。第二方面是供电所未能有效实现营配合一。2016年以前，供电所采用专业化班组设置模式，按营销、运维两大专业分别开展工作，供电所下设营业班、抄表班，负责辖区业扩报装、抄表催费等电力营销业务;设置运维班负责辖区线路的运行、维护、抢修等生产业务。各台区均由营、配人员双重管理，一方而营销与配电专业之间缺乏有效沟通协同，信息互不共享

3、，工作常常重复性开展，造成了人力资源的较大浪费；另一方面营、配分别开展工作，存在工作量不均衡的问题，“此闲彼忙”也不利于基层班组人员管理。随着远程集中抄表和农网改造的实施，原来的抄表班和运维班工作量发生改变，公司对三个班组重新划分，将抄表班和运维班合并成运维采集班，负责抄表、收费、运维等工作，初步确立了营配一体化的管理模式。但由于营配工作长期分开开展的影响，导致原来的营销人员和运维人员业务方面各有短板，营销人员对牛产工作流程不熟悉，牛产人员对营销业务流程不了解，从而影响供电所整体指标的提升。供电所业务集约化管理措施为解决供电所优质人力资源匮乏、供电所未能有效实现营配合一等问题，可

4、以探索从以下三个方面实现供电所业务的集约化管理。集中管控，核心业务剥离在农电公司层面设置管控中心，作为供电所各项指标管控的归口部门，农电管控中心充分运用营销信息系统、农电综合管理系统、用电信息采集系统等资源，运用先进管理手段，发挥人才优势、专业优势，实现供电所各项指标的直管直控。随着用电信息采集系统、PMIS和GIS系统建设的逐步完善，供电所最主要的抄核业务、抢修业务以及业扩报装业务完全可以实现一体化集中管理。将抄核、抢修、业扩报装等核心业务从供电所剥离，由公司统一成立专业管理小组，负责业务的实施。这样可以减少业务的中间环节，提高工作效率，提升管理水平。在电费的抄、核方面。抄表上

5、主要利用用电信息采集系统远程自动化采集抄表，提高自动化抄表核算比率，实现由供电所分散人工抄表向远程抄表方式的转变；在核算上，把原来分散在供电所的电费核算职能，上划到公司统一进行核算。在抢修服务方面。实施抢修专业化管理，按区域组建抢修中心，并以45分钟抢修时限为标准，合理划分服务半径，分区域设置抢修点，将供电所承担的低压抢修、客户故障报修职责划归到抢修中心统一负责。同时，完善抢修装备及工器具标准化配置，借助PMIS系统、营销GIS-体化平台，实现故障抢修统一指挥,全过程管控。▲工作人员在检查线路设备在用电业扩报装方面。将供电所原负责的低压报装接电业务上划到公司业扩服务中心统一管理。

6、组建业扩服务中心，根据区域划分设置装表接电组，统一负责低压业扩报装业务，形成居民用电报装从中请用电到装表送电48小时完成的“报装接电圈”o调整供电所班组职责对供电所班组职责进行调整，将原來的营业班调整为内勤班，负责供电所综合管理、所务管理、后勤管理等综合性工作及业务咨询与受理、库室（表库、备品备件库、工器具库等）管理、客户档案管理、供用电合同管理、系统监控和分析等所内工作。将运维采集班调整为外勤班，按照“谁管理、谁负责”的原则，将生产与营销服务有机结合，全面实行台区经理制。台区经理既是设备运维的第一责任人，又是台区的客户服务经理，同吋又是该台区的现场营销服务管理责任人，统筹开展台

7、区的现场生产、营销服务等综合管理工作，具体负责所属各台区的运维、催费、线损、安全用电和优质服务等工作。实行台区经理制，可以实现营配合一，缩短服务链条，前移服务窗口，着力解决客户关注的热点、难点问题，为客户提供专业化、精细化、差异化的服务。实行台区经理制，必须实现“一岗多职”“一专多能”O“一岗多职”就是定一个岗位，但兼任几个职位的工作；“一专多能”就是本职岗位的能力要专业，其他方而的能力也要培养。一岗多职是适应人员少、工作多的客观要求，而一专多能则是满足这种要求的必须条件。针对目