公司层级文化-烹死创新力一锅温水

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1、公司层级文化：烹死创新力一锅温水层级通常来说是创新的天敌，而且无论在东方还是西方商业环境里，层级化的企业都是占多数的。当然每个公司的层级表现形式不同。其中一种直观的体现就是座位安排以及座位间隔板的高度。我见过最高的隔板在某个汽车公司，目测足有1米6。我想知道那些C字头（C-Suite）的管理者走进这样壁垒林立、疆界森严的办公室时，是为这台庞大的企业机器如常运转而欣慰，还是从中嗅到了危险的僵死气息。我有一个朋友在2005年前后作为一个职场新丁进了阿迪达斯。当时阿迪除了少数高层以外其他各级员工都混坐一处，座位间的隔板只有大约20厘米。其实隔板只是一个肤浅的符号，但对员工的影响却并不肤浅。或许是

2、这种无区隔空间带来的心理暗示，我这位朋友养成了一些“踩别人地盘儿”的习惯。也就是当他发觉对口部门的工作发生了问题，产生了连带影响时，他会跑到对方部门里去表达自己对这个问题的看法。可以想象，有些局部解决了，有些则会上升成跨部门争执。争执也不是什么坏事，问题开始得到不同程度的解决，有一些新的做法由此产生。令我好奇的是，一个还没上经理级别的基层员工为什么敢于跑去踩别人地盘。他的回答是，一则他本来是个好奇好问的人，二则是因为他感觉那样做没有人会觉得他是异端，也没有人会因此惩罚他。尽管阿迪其实并不算一个很扁平的环境。但他对老板风格的判断告诉他“这里是安全的”。事实是他不仅安全，而且还得到更高层老板的

3、赏识，获得了颇为快速的晋升。当然，职场上没有“从此过着幸福生活”的故事。之后他辗转了几家不同的公司，跨越了几个不同的行业。身为一个不再愣头青的职场世故分子，他并不会贸贸然移植那个“踩地盘”的做法，而是先用四五个月的时间观察周围的环境。遗憾的是，他几乎再没有机会去踩别人的地盘。因为绝大部分公司的层级和分界是不可撼动的。那种画地为牢的紧张氛围清楚地告诉每个人不要越级，不要跨界，否则你会承担重大的职业风险。层级环境还有另外一个突出的问题。我还有一位朋友最近刚刚离开了某个以纪律著称的企业开始创业。有趣的是，他发现他以前所讨厌的“老板拍板”这件事正越来越多地在他自己身上发生。管理学上也有个“乐观偏见

4、”现象一一大约2/3的人过髙估计自己的领导力，而低估下属的能力。这样的老板一开口，通常员工的想法开关就关闭了。我这两位朋友的经历让我意识到管理层在造就团队创新氛围中的重大责任。在企业中，如果不想让创新这件事沦为空话，你就必须为他人创造一个“心理安全”的空间，让团队成员愿意提出问题，而不受到打击甚至惩罚。如果觉得你的团队缺乏创新，请先自问一下，团队成员是否感到安全。身为老板，估计还要反思一下，是否总觉得自己的主意比下属更高明呢？算是之前效应在职业中的体现吧，大部分人的职业风格受第一份或者第二份工作的影响最大。职业生涯早期的环境越宽松友善，越容易保护和激发年轻人提问和联想的能力。这些能力正是创

5、新发生的种子。管理者固然可以满满地信任自己的经验，但也需要为员工留出主动思考的空间。例如创造一些机会让员工问“为什么要这么做”，并且心平气和地回应。在团队讨论时尽量别让自己的存在变成员工的压力。如果实在控制不了膨胀的自我，可以适时选择回避某些旨在征集点子、开拓思路的会议。在组织上，除了部门和层级之外，可以采用一些跨部门跨层级的项目制作法，让能力优秀但级别并不很高的员工负责项目。其实Y世代们除了在乎薪水，也很在乎被赋予责任的担当感和成就感。我曾经在某家庞大的专业服务公司工作。制度非常严谨，部门和级别之间边界分明。至于跨部门“找茬”，我那位朋友的做法是不可想象的，会被视为莽撞和不profess

6、ionalo那里的会议争执特别少，每个人都温文尔雅尽量避免正面冲突，于是结果常常是回避或搁置问题。公平地说，这家公司的文化当得起“优秀”二字，只是离创新有些远罢了。数年之后当我去了属于另一个极端的创新咨询公司时，有一个星期时间，我坐在四周无遮挡的位置上面对着电脑无法撰写任何文件，面对着新同事“混乱”的无疆界状态感到无所适从。那的确就是我刚进入创新咨询领域时的情景。在经历了这么一次'‘文化震撼”后，我更容易理解那些优秀的专业人士为什么很难接受或促成突破性的变化，而且他们也很难意识到缺失了什么。因为层级很容易成为习惯，最后成为烹死创新力的一锅温水。