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1、一，人是创造资源的资源，作为管理人员，要树立以下三个理念：1,管事先管人。包括四个方面的意思：A,选人选其德。选拔人材要进行心理咨询和测试，操守是第一位的。B,育人育其才。培养“T”字型人才。C,用人用其长。不求全责备，量才而用。D,留人留其心。待遇留人，文化留人，感情留人。2,正人先正己。身为管理人员，从业务技能、商业道德、人格品质，都要出类拔萃。同时上级对下级有工作督导和规划人生的责任。这样使教育和培训制度化，有利于培养凝聚力。3,律己先律脑。要求管理人员制定明确、清晰的工作目标；学会利用同事、家人、朋友这种“智囊团”；强调多付出一点；学会控制时间和金钱；理智控制情
2、绪；培养良好的团队意识等。二，营销区域经理的“五好标准”：1,高效能。是指你在你的区域所投入的时间、精力、金钱与产出的比率。2,高效率。首先是"为所应为"。3,高度的员工满意与其他公众满意。员工满意度是员工的期望值与其实际感受的比值。期望值越高满意度越低。1,稀有资源与重要资源的高获取性。稀有资源不仅指金钱，还包括人力资源、物力资源、社会资源、政治资源、信息资源等。2,敏变创新性。而以上所有的好品质都建立在敏变创新的基础上。三，成长型企业发展的五个阶段：成长型金业的发展可以概括为创业、集体化、规范化、精细化、合作五个阶段。1,创业阶段侧重于生产和销售，组织结构是非正式的
3、，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向。这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。2,集体化阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集体式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征,控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现。管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。3,企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩展，组织演变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。4,到了精细化运作阶段，通过组织的重新整合，把基层人员
4、分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，乂重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享,并拥有股票期权。1,合作阶段，管理的重点则是要解决复杂化问题和进行创新。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协一商，管理人员报酬的重点是团队奖金。!1!企业的变革原则:著名管理学家LarryE.Greiner曾说：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。变革一般有四个基本原
5、则：1,首先要组建一个合适的管理团队；2,其次就是控制成本；3,第三，需要有明确的定位，要着重于核心业务，要做减法,把企业不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉；4,笫四，要有一个很好的战略和远景冃标，并给员工和管理层不断传达企业的发展远景。五,怎样更有效地去激励员工：如何对个人进行不同的激励，这是一门领导艺术，涉及管理者的个人阅历、敏感度及管理经验等，它是在实践工作中慢慢“悟”出来的。管理者实际上是一个“实践者”，我们总是在付出一定的学习成本之后，去举一反三地体味管理的真谛，管理力总是在理论与实践相结合中提升的。但问题的解决可以归结到根本上，高明的管理者总是从简单的关键
6、因素去着手解决。具体而有效地激励员工，也可以找出一些基本方法。我们可以将员工的动机做出如下分类：*需要获得成功并让人们看到；*需要得到其他人的喜爱以及希望别人给予帮助；*需要100%的精确/正确。我们将这三类员工分别命名为：“实干家”、“帮助者”和“思想家”。（一），“实干家”：只要向他们提出挑战，明确实现的目标,你会发现他们在设法超过其他人，努力争取成功。他们以最快、最有影响、最自信、最成功、最出色作为自己的目标，他们看报告时，也不喜欢大段的分析，而是直奔结论。1,造成“实干家”干劲不足的原因有以下几个：A,上级优柔寡断；B,目标摇不可及；C,枯燥的日常事务工作；D,
7、缺乏竞争性；E,不受人注意；F,缺乏公开的表扬和承认；G,没有有效控制资源的权力。2,可以这样去激励“实干家”：A,给一些挑战性的工作；B,公开奖励他们（多种方式）；C,及吋给予反馈，使其了解自己干得有多好，还有多少工作未完成；D,沟通时一定要切中主题；E,告诉他们能在工作中发现什么；F,让他们来做决策、负责任；G,向他们展现自己的活力；H,让他们提出革新的想法；I,使他们的工作具有竞争性。（二），“帮助者冬希望工作中一切情况正常，希望每个人都很开心和满意。他们不喜欢出现摩擦、紧张以及漠视他人，他们总是在问：“为什么大家不能好好相处呢？”
