一线员工绩效管理在县级供电企业应用

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1、一线员工绩效管理在县级供电企业应用摘要：在2011年4月，浙江省宁波奉化市供电局针对员工绩效管理召开了“一线班组员工绩效管理系统上线”培训会议，当时参加培训的班组有奉化供电局调度室、变电运行工区、城郊供电营业所等26个班组，奉化市供电局的一线员工绩效管理工作步入了一个全新的发展阶段。本文针对绩效管理在县级供电企业的相关应用进行分析和阐述。关键词：绩效管理；供电企业应用中图分类号：F272文献标识码：A文章编号:1001-828X(2012)12-00-01班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单位，而激发细胞的活力关键靠班组员工的凝聚力与战斗力，尤其是2012年国家电网公司推行

2、“三集五大”体系改革，实行人、财、物集约化管理，职能部门和管理人员大幅精简，而班组的数量却进一步增加。当前，随着奉化供电局班组建设管理的不断改进与完善，以"精益计分”考核模式为基础的员工绩效管理体系在各个基层班组全面推行，进一步细致量化的考核内容，形成了严密的“绩效管理网络”，极大地推动了员工的工作积极性和主动性，提高了工作效率，促成了班组管理的良性循环。“精益计分制”实施的重点（一）计分标准以日常工作的量化为核心在“精益计分制”中，计分标准占有着极为重要的地位，而且同时对于“精益计分制”开展而言，其好坏是受到计分标准的影响。在开展过程中，将复杂的工作内容逐渐向精益计分制进行量化，这样

3、的话生产技能人员就能够更深层次地对绩效管理进行认识和理解，更明白在日常工作中应该如何追求高绩效，从而使他们能在最短的时间内融入到绩效管理。（二）使一线员工的心理需求得到最大程度的满足班组长和班组成员共同投入到绩效计划的制定，使员工在绩效管理中参与的积极性被充分地激发出来；针对绩效开展的状况进行共同反馈，第一时间找到问题的根源，并且进行相应的解决，针对前期制定出来的绩效计划进行完善和修改；对考核过程和结果实现共同监督。（三）充分实现班内民主实现一线员工绩效管理的关键在于制定科学合理的“精益计分库”，制定的工作内容是否齐全、分值定的是否合理是关键，要制定分值定额就必须将所有班组成员都集中起

4、来共同参与讨论，实现绩效考核自己做主。每个月末要公开展示员工的月度考核结果，让所有的员工都能够参与到监督和考核中，真正体现“公平、公正、公开”原则。（四）质和量共同得到保证，从而使班组成员的工作能力得到充分地体现工分如果只是通过员工的工作进行反映，那也仅仅是反映出了一线员工的工作量，在其中引入工作质量的量化计分，制定出如果出现质量问题应该履行的扣分标准，在关键事件法的基础上，考核工作质量，充分地结合质和量。与此同时，员工工作表现的量化积分也设置在其中，通过每一项工作的负责人，量化评价参与工作的所有成员。通过质、量和表现的三维评价模式，更为完整和准确地量化一线员工的工作。二、“精益计分制

5、”在供电企业中的具体应用精益计分分配模式是对传统等级工资分配制度的改革，必然带来差异化的管理方式及不同的实施效果，通过分析精益计分分配模式工作开展情况，可一窥端倪。（一）一线班组员工作内容相对单一、工作比较随机、分工比较明确，工作性质决定了适宜采取计件或计时的精益计分管理方式。精益计分它不仅考核工作量，而且考核完成工作的质量，并且兼顾班员在现场表现，通过工作量、工作表现和工作质量三维评价模式，量化体现班员工作业绩。其中工作量的评价以记分的形式进行，只要班员参与了某项工作，便可以得到相应的分值；工作表现分由工作负责人评价,按工作人员的工作表现及对工作所作的贡献打分；工作质量则通过关键事件

6、法来评价，即一旦工作被检查出问题将会被加倍扣罚，相反若因工作产生经济效益（如发现重大设备隐患）可得到嘉奖。这一绩效评价方式操作性强、简单、量化,适合在班组实施。由于薪酬分配完全按工分多少进行，高岗级的班员不再旱涝保收，必须多劳才能多得，使收入向能者、多劳者倾斜，“干多干少”不一样，脏活儿、累活儿、重活儿被更多人主动抢着干，有力治愈了班员工作积极性不高、主动性不强这一班组管理的历史顽症。（二）工分还与班员工作质量、工作表现好坏挂钩，实现了班员由按“岗”取酬向按“质”和按“劳”取酬的转变，“干好干坏”也不一样，使分配更趋合理，班员履职效率明显提升。由于获得工分多少与责任系数大小有关，这一方

7、法能够激励班员从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。因此要得到高工分，首先要具备高系数岗位的资质和能力，许多班员主动要求参加各项技能培训，增强解决问题的能力，拓宽出工的选择面，有些班员还主动向拥有高技能的老师傅拜师，以便学习那些可以得高分的高技能工作，解决了长期以来没有有效手段激励班员提高技能水平的问题。（三）精益计分分配模式对班员的绩效通过工分的表现形式，量化了班员绩效，不仅应用于班员的薪酬分配，还应用于班员岗位和职级调整、人才发展、教育培