看问题的态度决定企业转型成败

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1、看问题的态度　决定企业转型成败罗根霍佛：「一个不愿意去深究问题的员工，才会是公司最大的问题。」曾成功协助法国空中巴士提高二五％生产率，罗根霍佛强调，当组织中超过一％的人，拥有对组织改善负责的意识，企业转型才能成功。企业转型成功的秘诀是什么？不是建置庞大的信息系统，也不是大幅裁员将工厂外移，而是「看问题的态度」。「只有真正改变看问题的态度，才能引导组织在漫长的转型旅程（Journey）中，持续改善。」麦肯锡（McKinsey）顾问公司董事、欧洲地区制造业咨询业务负责人史帝凡．罗根霍佛（StefanRoggenh

2、ofer）如此说。罗根霍佛曾掌管麦肯锡全球三分之一的营收（编按：麦肯锡二○○四年营收约三十多亿美元），以三年时间协助年营收约二百七十亿美元的法国空中巴士（Airbus）公司改善生产流程，让后者生产率提升二五％，瑕疵率降低五成以上。他同时也负责训练上千位的麦肯锡顾问，是《精实之旅》（Journeytolean）一书的作者之一。一月十七日，罗根霍佛出席由麦肯锡主办、《商业周刊》协办的研讨会，为台湾企业转型碰到的各式困难把脉。他指出，一般企业转型失败机率高达七成，即便企业设置良好的操作系统、有完善的管理基础建设，只

3、要员工不认为自己要为组织的改善负责，改革列车终将走得「有气无力」。以下是罗根霍佛接受本刊专访摘要。转型过程会浮现很多问题　要将它视为改善的机会《商业周刊》问（以下简称问）：《精实之旅》一书提到，改变员工／老板看问题的态度，是企业转型很重要的一步，为什么？罗根霍佛答（以下简称答）：我们发现成功转型的企业都有一个特质，他们都能驱动所有员工一起进行全面的改进。转型过程会让很多问题浮出来。但这些成功公司看问题的角度与别人不同，他们并不将「问题」看成一件坏事，反而是将它视为改善的机会。这明显不同于多数公司的心态。通常，

4、我们在公司里会先揪出犯错的人，让他为错误负责，然后鼓励可以救火的人，久而久之，反而养成大家犯错后再救火的习惯，这样的公司并不能算是真正的成功。我们应该做的是，问犯错的人，是否可以解决问题，然后透过深入探讨问题，真正改善公司。问：你是说，我们看到问题发生，应该用正面态度面对？答：没错，这确实有点理想性，我们鼓励主管改变之前遇到问题就大吼大叫的习惯，让他们习惯对属下说：「谢谢你找到问题，我们会试着解决它。」问：然后呢，需要改变的观念还有什么？答：第一、看到问题别急着惩罚犯错的人，因为那反而会让他们不敢把问题说出来

5、，甚至希望别人犯更大的错，转移焦点，这对公司来说，是很恐怖的事情。第二、「解决」问题并非「消灭」问题。很多公司都只是救火式的把问题解决掉，那只是暂时性的「修补」，好让流程能够继续。事情有进度，这不代表问题与错误的源头已经被解决。解决问题不同于「消灭」问题　只能暂时修补而已问：怎么样才算是「消灭」问题，可否举例？答：以今年可望挑战全球汽车龙头的丰田（Toyota）汽车为例，他们的主管碰到问题，会连问「五个为什么」。譬如说，看到生产线因为电力系统坏掉而停顿，一般车厂通常就是换掉电力系统零件恢复生产。但是丰田的主管

6、会问：电力系统为什么会坏掉？是太老旧吗？如果是，那么为什么老旧的系统没有在事前就替换掉？维修保养部门是否忽略了？他们为什么会忽略？他们看问题，不是单看一个点，是看到这个问题点对公司整个系统带来的影响。看到问题后，还要立刻改善，主管如果发现，明明可以执行一个方案来解决问题，但是当事人却不做，主管就必须立刻告诉后者：「你不能只是坐着去想问题，若你不去执行它，问题会继续存在，到最后，你自己反而会成为公司最大的问题。」透过这样的督促，之后当员工看到问题，开始很习惯的会反应说：「太好了，让我们一起来看看问题在哪？」然后

7、解决它，整个组织才会真正的进步。必须注意的是，丰田能够做到这一步，因为主管花大半时间在生产现场走动，而不是待在办公室想策略。他们会与员工一起发觉问题、解决问题。（编按：丰田一年有超过六十万件的改善提案）问：不立刻处罚犯错的人，是否容易造成奖惩不公平？答：这不是要放任员工不负责任。相反的，主管必须更有能力去区分问题的本质。如果某人应该遵守一些行为规范，例如，他应该要对客户有礼貌，但因为他那天过得很糟，因此对客户态度很差，且同样的情况一再发生，我认为主管应该处罚他，因为这显然是个错误。但如果这个员工自己重新把办公

8、室粉刷成绿色，因为他觉得绿色的墙壁会让客户觉得更舒适，但结果发现客户非常讨厌绿色的墙壁，他的想法最后被验证为一个不好的构想。我认为主管不应该因此惩罚他，因为站在员工的角度，他是在为公司做一件好的事情，尝试改善某些事物，只是他做错了，结果显示那不是一件好事。如果主管让大家都看见，你不会因为员工的创新而惩罚他，未来好的创意就不会被压抑。最重要的是，主管在管理问题时要有一致性，而且要透明，当然，公司也必须