本土中小企业人力资源之惑

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1、本土中小企业人力资源之惑其实对于本土中小企业人力资源的现状及问题，我一直想把它写出来，以便让各位同仁参考，但毕竟我又不是专业人力资源出生的，涉及的部分问题及观点或许得不到专业人士的认同，但最为曾经的“副业”，我想，我有必要把我的一些想法说出来，笑谈也好，严肃也罢，其实，无非都只是我的个人看法。    摘要：    目前大部分的企业都是处于发展阶段的中小企业，在完成企业的原始资本积累进入“第二次创业”阶段后，如何解决人力资源管理与企业发展之间的矛盾，成为众多老板及HR们的共同困惑。    在和一些做人力资源的朋友聊天过程中，

2、大家都有个共同的感触：HR们没有什么权利，老板口头重视人力资源，但却很少放权落实，老板对于人力资源的认识总是在清晰与模糊之间徘徊，让HR们感觉，若即若离，坚持并痛苦着。其实对于他们的专业知识和技能，那是毋庸置疑的，但为何人力资源在中小企业会遇到如此多的困惑？这个问题是个多重因素交织的问题，从不同层面，不同的角度大家都有各自的看法，结论也都是各有千秋，但我仅能结合自己的经历与体会，对该困惑做个个人的分析。    一、认识到本土管理与专业管理的区别，理解企业的困境    由于大环境及当地的实际情况，大部分中小企业，面临的是“求

3、生存，盼发展”的状态。虽然企业家们都清楚，人力资源管理的规范化对企业的帮助是很重要的，但限于自身实力及现实需求的情况，企业主往往对人力资源的定位就是招人、培训、留人的状态，至于绩效，很多时候都是流于表面形式，都难以起到真正的作用。    HR们都希望，通过自己专业的能力及专业化程度，改变企业现状，从而实现自身的价值。但在这个过程中经常忽略了地区与地区之间，企业与企业之间的差异化，导致难以实现预期目标，也难以得到企业主的认可，从而造成一系列的恶性循环。    HR们都会归结出失败的几个因素：    1、老板重视程度不够，造成

4、工作难以开展；    2、家族企业难以管理，制度无法落地；    3、老板过于注重生产、销售，忽视了人力资源工作；    4、人力资源部门的权力受限，工作难以开展。    不可否认，以上的几点因素确实存在，是造成人力资源工作开展困难的因素，但反问自身：如果我们是老板，我们要怎么做？    我有几个朋友，原来是做人力资源出生。在以前，他们一直批判老板很抠，对人力资源很不重视，投入不够，做得很不爽，感觉侮辱了他们的专业。但后来他们自己创业后，他们的公司也依旧出现人力资源工作薄弱的现象，我问他们为什么你们以前专业做人力资源，怎么

5、自己公司搞的也不咋样，他们就跟我说，以前不是老板，所以会想以专业的技能去影响老板达到实现自己价值的目标，但自己当了老板后发现，当生存成为第一任务的时候，很多所谓规范化管理都是扯淡。生存、盈利才是硬道理！    从他们的例子可以看出，人力资源的重要性是建立在企业生存的基础上，而不是企业生存要靠人力资源管理的规范。也许很多人会不认同我的观点，会说：没有规范化的管理，怎么生存？我只想说：规范化管理时间和物资的成本，是中小企业能承受的吗？很多中小企业都不规范，不也没倒闭？规模没能达到200人以上的企业拥有太多专业化的制度，那只是作

6、死的节奏。    二、HR们未能充分了解老板们的意图，导致做出的制度难以让企业满意    中国式老板永远不缺理论，特别在中小企业中，老板的管理方式都似曾相识。曾经创业的艰辛、守业的痛苦，竞争的压力等等，他们也希望通过引进优秀的人力资源管理人才来改变现状。但专业的HR们进了公司，很多都试图在短期内能做出改变的效果，以证明自身的能力价值，却忽略了老板想改变的真正意图。    老板苦恼的根本其实不是制度是完善与否，而是企业是否以他的意识目标前进。       员工不好管、效率不高、管理混乱······种种问题确实是出于人为因素，

7、但中小企业所谓的规范，其实就是老板希望以他的个人意识形态融入到相应的制度中，进而让员工管理达到他的期望目标。在这个个人意识与专业角度发生冲突的时候，很多HR都坚持着自己的职业操守，坚决要求要以专业化的企业管理流程进行改进。意识与专业的碰撞结果，往往都是专业敌不过意识的角力，从而导致HR们被企业遗弃。    对于HR的专业坚守，我个人是表示敬佩！但我们必须清楚，中小企业生存的法宝就在于其灵活性，如果我们人为造事，制定了很多很详细的规章制度，只会越管越麻烦，成本一直增加，最后剪不断理还乱。    其实，中小企能在大环境中生存下

8、来，都有自己的苦难和沉淀，也有一套真正适用于自己的行之有效的管理体制，HR的工作不是拷贝专业、详细、复杂的模式去改变企业，而是顺其企业发展规律，做出简单有效的制度流程，合适实际才是管理王道。想一想，海尔、联想、哇哈哈，有多少人在学在模仿，但迄今为止，他们还都是唯一的，道理是类似的。    三、HR管理的