教你将小企业打造成巨无霸

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1、这是节选自《商界》杂志的一个专题，文章中关于平台战略的观点新颖独特，值得我们大家很好地借鉴和学习。文章中例举的苹果、腾讯、百度这些企业，可以说已经渗透到我们日常的工作、学习、生活中，而他们的发展壮大无一例外都是平台战略的产物。结合我们的现状不难发现，虽然我们经营上了规模，但在很多方面还是存在这样那样的问题。应该讲，我们大而不强、大而无利关键就是还停留在过去的垂直产业链，没有很好地盘活现有的外部资源，还没有形成平台的概念。比如说我们的经营承揽，谈来谈去还是这么几家，找上门的少、回头客少、战略合作伙伴少；比如说我们物资集采，价格甚至比一些民营企业的采购价格还要

2、高；还比如劳务队伍不好管、管不好的问题，一些个劳务企业把我们当成赚钱盈利的工具，干不好被清除出去，想干了又改名换姓卷土重来了。这些问题的背后说到底还是别人没把我们当成赖以生存的生态环境和发展平台来看。什么是平台战略？简单说就是一条船，大家都是这条船上的人，利益要共享，同时风险也要共担。中国的汉字博大精深，一撇一捺是个“人”字，两个人就是个“从”，加一横就是“丛”，三个人堆一块就是“众”。做人就应该像“人”字一样，永远向上，相互扶持而又双脚踏地。做事业就不能只有两个人，两个人就会“从”“众”、随大流，要善于借助众人的力量，像“众”字一样，人多好办事，人多力量

3、大！汪文忠2013年10月28日教你将小企业打造成巨无霸在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程、苏宁……这些成功的商业模式特点各一，却又惊人的一致。没错，这些公司无一例外的都是平台型企业。在过去的一二十年中，它们以令人咋舌的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。可以说，平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。那么，在这个平台时代，有着怎样的生存和竞争法则?赢家：绝对通吃“你每眨一下眼睛，全世界就卖出4部诺基亚手机!”这句话熟悉吗?十年前诺基亚就是这样牛，没人能想象它会被颠覆。但是苹

4、果出现了。苹果之所以成功，正是因为它将产品做成了一个平台，或者说平台才是它真正意义上的产品。对于企业而言，“平台”意味着什么?在网络效应下，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残羹。在商业界，还流传着这样一句戏言：互联网上，百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口……在这“三座大山”的笼罩之下，中小企业要想做一番自己的事业?太难。不仅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均来自平台商务。其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS及沃达丰等著名公司。在中国

5、，诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上证交易所，以及盛大游戏等公司，同样亦透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。赢家绝对通吃。如果平台企业在初创期能迅速锁定用户，就能在行业竞争中占据起步优势。而正是“赢家通吃”让很多企业在行业中处于霸权地位：微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率，起点中文网占在线出版行业的71%，淘宝占在线购物的70%，携程网占在线旅游行业的50%，前程无忧占网络人才招聘的30%……更为可怕的是，这些平台型企业在成长过程中都有一个临界点：成立之初，由于用户数量少，平台并无威力，若达不到临界规模甚至无法生存，一旦用户规模超过临界容量，就会呈

6、现出惊人的扩张速度。并且，随着客户数量的增长，它的边际成本越低——越扩张越省钱。而凭借庞大的用户数量和精确的用户数据，这些企业可以进一步渗入其他产业，建立新商业模式，从而使自己具有超级成本优势。平台型企业特殊的成本结构，决定了它们对扩张的嗜好。所以我们看到，淘宝、Facebook会对用户数量永不满足。这些“赢家通吃”的平台，有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台，有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。抢人：利润池之战网上有一个帖子，建议京东把自己的广告语改一改：“网购上京东，省钱又放心”，显然把自己当成一个特殊物种，难道京东就只和电

7、商竞争?到哪里购物不是购物?应该改为“购物上京东”。一字之差，体现出的却是平台思维的竞争核心。从分众占据写字楼，到百度把网民“黏”在基于搜索引擎呈现的网站中，再到腾讯运用其超过12亿的QQ用户数量发展出包含电子商务、游戏、搜索、微型博客、社交等应用的综合性平台，平台思维也在发生变化——从“圈地”到“圈人”。在基于用户数量这一核心资产之上，平台型企业可以不断地创造新商业模式，颠覆现存的成熟商业模式，同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业，并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化。比如百度会渗入电子商务，淘宝会渗入搜索。百度98%以上的收入来自关键词广告

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