零售商们的”旅行”贴士

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1、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net零售商们的”旅行”贴士作者：来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.3零售商们可以借助三种不同的策略拓展海外市场。选择的诀窍在于哪一种最符合你的宏伟目标和起跑线。LucianoCatoni,NoraForisdalLarssen,JamesNaylor,AndreaZocchi本文译自Traveltipsforretailers麦肯锡高层管理论丛,2002年第3期零售业一度曾经是一个固守一处的行业。善于四处“旅行”，将自己与众不同的品牌推向更加广阔的

2、市场的零售商只有诸如贝纳通（Benetton）、宜家(IKEA)等为数不多的几家，大多数零售企业都满足于在本地发展。要生产出全球用户广为欢迎的产品并非易事，而经营覆盖地域广、人力耗费大的零售业务也需要相当的技巧。因此整个零售行业一直局限于本土经营，几乎可以说是所有行业中最为分散的一个（图表1）。图表1管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net但是，自20世纪90年代中期开始，零售业者们便受到了来自股东们的强大压力，要求他们实现更大更快的增长，从而推动股价的上升（图表2）。在这些呼声之下，若

3、干个零售集团开始加快向海外扩张的步伐（图表3）。这些零售集团大多是日用品和大众商品连锁店，例如家乐福（总部在法国）、沃尔玛（美国）以及服装连锁店，例如H&M（瑞典）和Zara（西班牙）等。图表2图表3管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net不过，股东们现在坚持认为，零售企业不仅要保证其海外业务的销售额获得立竿见影的增长，而且还要通过协同效应赚取更多的利润。而由于零售业务较为分散，要从中创造价值仍然非常困难。在过去两年中，我们研究了跨国零售企业管理其海外业务的方法。成功的企业一般可以归结为

4、以下几种模式：原样复制、业绩管理或是重新发明。哪种模式最好并没有绝对的标准。每个模式在可能的增长幅度、组织结构相应的复杂程度以及实现协同效应的快慢等方面的取舍都不尽相同。不一样的模式对技能的要求也不一样。向海外进行扩张的零售企业应该选择一种最适合其增长目标的模式，并确保自身具备适当的技能以配合目标的实现。原样复制型贝纳通（Benetton）等历史悠久的国际化零售企业以及服装零售企业Zara和美国咖啡连锁店星巴克（Starbucks）等后起之秀都属于“原样复制者”的行列。一般来说，这类零售企业制订一种简单的业态和经营系统，确定他们想要拓展

5、的市场，然后将产品几乎原封不动地进行出口。这种久经考验的策略仍然是海外扩张中一种相对比较简单而快捷的手段，而且容易实现规模经济。不过，一旦原有的业态趋于老旧，这类企业便会止步不前，除非他们能找到办法重现旧日创造力的风采。大多数“复制型”企业都是从富有创造力的小型私人企业发展起来的。这些小企业的创始人发明了一种新的经营体系（例如麦当劳）或是业务类别（例如宜家），往往会在不经意的情况下生成某种新的业态。如果这些创意受到欢迎，管理者会设法将调试成熟的业务程序结合到标准的培训和执行手册中去。有了制度化的经营系统，从发展相对顺利的本地市场入手，再

6、向海外市场拓展，其业务增长之快往往使得想要效仿的竞争对手感到措手不及。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net这种简便的方法为“复制型”企业经营跨国业务提供了诸多优势。首先，这些企业可以在一个统一的全球或者地区管理架构下协调总部和海外的业务。企业通过这个总部控制着促销计划、新产品开发、知识管理以及市场营销等支持其品牌形象的活动。例如，GAP公司的美国分部就提供所有的GAP产品设计和营销服务。标准的产品线还意味着“复制型”企业可以轻易地实现规模经济，尤其是在采购和生产等方面。通过不断地在新

7、的市场中应用相同的业务系统，他们还领悟到如何能够最好地向一线员工和供应商解释其品牌标准，以及如何确保这些标准的贯彻执行。有的时候，“复制型”企业为新的特许经营者提供的丰厚回报也激励了业务的高速增长。采用简单的业态和组织结构，“复制者”可以轻而易举地收获协同效应，并在海外市场大举扩张。不过，标准化也使得这些机构难以自持：当遵循固定模式变得枯燥无味的时候，就很难激发一线员工的士气。如果管理人员熟练地将新员工很快培训到位，“复制型”企业就能够保持商店的连续性，但另一方面其标准化做法可能会令优秀的培训人员反感。“复制者”还能够在标准系统允许的范

8、围之内对业态稍事修改，以满足当地消费者各种各样的需求。例如，麦当劳就在芬兰推出了McRye汉堡，在香港推出了咖喱土豆饼，在新西兰推出了猕猴桃汉堡（kiwiburger，事实上仍然使用牛肉作为原料）。不过，麦