【7A文】海尔人的舞台.ppt

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1、海尔人的舞台2006.6.29目录一、海尔集团人员结构介绍；二、海尔人力资源开发理念；三、海尔人力资源开发机制；四、绩效考核与薪酬福利；五、员工关系与人才流动；一、海尔集团人员结构介绍海尔集团全体职工年龄、学历层次图31-40岁(9.4%)41-50岁(5%)博士0.1%硕士0.5%全员51056人全员平均年龄24岁管理人员平均年龄28岁51岁以上(0.6%)30岁以下85%中专及高职70.4%大专大本14%15%二、人力资源开发理念海尔人力资源开发理念－－人人是人才，赛马不相马源头(员工)大河(企业)源头论小河(用户

2、)源头论：小河——源头相马——赛马管人——用人与开发人多劳多得、按劳分配——按效分配企业发工资——自己挣工资提供舞台/平台/机制激励是提高员工素质最有效的手段TVM：海尔的“全员增值管理”二、人力资源开发理念海尔集团竞争分配原则：三公—公平、公正、公开。公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下三、人力资源开发机制（一）、人才管理1、内部人才流动的机制：范围：所有海尔员工实现形式：海尔内部招聘平台（内部网）公布招聘岗位，每月举行

3、现场招聘会参与原则：业绩排序前50%海尔工龄1年以上原岗位有后备人选取得本单位负责人与招聘单位负责人的同意2、升迁竞争机制全员竞聘上岗后备人才库双见习机制海豚式升迁轮岗机制三、人力资源开发机制（一）、人才管理三种职业生涯设计：一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对工人管理职务技术职称技能等级三种类型三、人力资源开发机制（一）、人才管理3、职业生涯设计管理职务职业路线图模块经理产品代表客户代表售后经理开发部长市场部长工贸总经理顾服部长产品本部长顾服本部长型号经理产品经理客户经理售后副总质量经理定单经理产品事业部长质量部

4、长制造部长集团副总裁商流本部长三、人力资源开发机制专业技术职业路线图三、人力资源开发机制技能工职业路线图三、人力资源开发机制（二）、人才培育海尔大学校训：创新、求是、创新三、人力资源开发机制1、培训理念：以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影战略也是培训，教你如何做正确的事培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性培训的目的是为员工提供生存及发展支持培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完

5、成自己的刚性目标（二）、人才培育三、人力资源开发机制工贸经理能力评价模型（例）战略计划（目标竞争力）内部审计（分析解决问题/为什么）流程优化（创新能力/做什么）业务报告（发现问题/是什么）战略规划能力态度观念倾听沟通能力现状调研能力理财能力营销能力组织落实能力平台创新能力创造资源能力培训员工的能力具体表现：A.“三情”是什么？到渠道到产品到客户到门店到人。B.结合现状调研看自己的问题，定位、目标、错误观念、错误流程、错误平台、错误的工作基础，为此自己应该做什么？C.每月日有哪些报表，报警预警的措施是什么？A.利的三张表

6、测算运用、分析、推进情况。（财务）增长分析现金流量分析表利润报表B.平台在终端有效执行的情况。A.创建了多少创新模式，搭建了哪些有效的平台。（每月部门单项奖比武）B.整合创造资源的具体案例（工程渠道的推进情况）。C.经营人的达标率，培育部下的能力。（主要校准工贸培训体系的搭建及员工的培训情况）A.战略计划：自己的目标市场、市场目标市场份额是什么？（三市）具体目标B.3个1/3战略如何预算到渠道到产品到客户到门店到人。C.实现3个1/3战略目标的路径及实施措施。价：利：量：损失：能力标准：工程专卖店连锁集团思路：针对盈利

7、能力的多维度、全流程、全面的技能测定。三、人力资源开发机制（二）、人才培育2、能力素质模型三、人力资源开发机制（二）、人才培育3、针对岗位素质要求的模块化培训规划（国内市场为例）训炼培现场案例即时互动现场培训，培养员工务实精神案例培训，塑造实战型人才“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性互动培训，碰撞出闪亮的火花工作现场变为培训现场将管理考核单变为培训单将专业会变成培训会以工作中随时出现的案例、到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/头脑风暴/小组式）三、人力资源

8、开发机制（二）、人才培育4、培训的形式在位要受控日清考核业绩排序创新导向动态考核记分末位要淘汰－能者上、劣者下四、绩效考核与薪酬福利（一）、绩效考核理念：1、海尔薪酬激励体系发展史公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同发展阶段，集团的薪酬体系也经历了四个阶段：1)名牌战略阶段：计件点数工资/岗位技能工资+质量价值券的