【5A文】跨部门沟通与协作技巧培训.ppt

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1、【5A文】跨部门沟通与协作技巧培训目录A.跨部门沟通与协作障碍的根源解析B.跨部门沟通与协作中的行为与分析C.提高跨部门沟通效率的有效方法和实用手段D.付诸实践，收获成功A.跨部门沟通与协作障碍的根源解析1.过程模式分析：发询者收询者编码渠道解码信息信息信息信息反馈A.跨部门沟通与协作障碍的根源解析技巧（整体+局部）2.过程障碍：态度（服务行业，态度决定一切）知识（专业，经验，学识）A.跨部门沟通与协作障碍的根源解析3.个人障碍：经验主义情绪影响（一定要善于控制情绪）地位差异（官大一级，压死人）信誉度差异认知曲解（不同的人看法不同）A.跨部门沟通与协作障碍的根源解析4

2、.组织障碍：信息过滤缺乏反馈信息泛滥时间压力组织氛围（组织障碍是时间沉淀下来的东西，不容易改）B.跨部门沟通与协作中的行为及分析正确提问是跨部门高效沟通的基本前提1.跨部门沟通中的三种行为：问、听、说有效倾听是跨部门高效沟通的根本保障基本原则：多问、多听、少说“不良情绪切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。“B.跨部门沟通与协作中的行为及分析2.说的艺术支持归纳（主动请方对方表态）检验确认（对模糊的进行确认）发展建议（在双方的角度上，架一座桥）正面行为：负面行为：封杀（根本就不让对方说话）反对（不同意对方观点）攻击（挑对方的毛病）

3、B.跨部门沟通与协作中的行为及分析（强势，不易被说服）——点到则止，不要将他军3.四种典型风格（低调严谨，心理有数）——对他不要说错东西（低易被说服，优柔寡断）——多跟他交流“孔雀”支配型表现型分析型和蔼型（话多，一切都写在脸上）——随他说，但不要太较真“熊猫”“啄木鸟”“老虎”风格调适，就是调整个人行为以更好地与其他人配合。灵活性有时也会用之失度。那些一味适应别人的人无法运用自己的特长加强双方的关系。这种变色龙式的行为使他们无法与别人建立融洽关系，反而经常制造紧张，对别人疑神疑鬼。失去自我的人令人不舒服。因此，我们建议你还是在某些关键时刻有意识地对自己进行调整。希拉

4、里人的行为风格可分为以下4类：分析型、推动型、表现型及温和型。每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其它风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其它风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德拉克在M，Responsibilties，Practices(管理:任务、职责与实践)一书中写道:"企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人:

5、'思想者'(分析型)、'行动者'(推动型)、'交际者'(温和型)和'冲锋陷阵者'(表现型)。“4种类型中，分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常苦于决策。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或2人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看

6、到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。4种类型中，表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个

7、不停。但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划。很少有善于时间管理。他们能抓大局，放手细节，喜欢把细节留给别人去做。推动型的人注重结果，4类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢订立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己订目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。和谐共进跟不