【5A版】吉利内部培训资料.pptx

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1、吉利供应商培训资料培训内容二533824法一1.1、3824法的理论基础1.2、3824法解决问题的过程优化管理、五星级评价、驻厂检验二2.1、优化管理2.2、五星级评价2.3、驻厂检验变更管理、批次管理三3.1、变更管理3.2、批次管理新产品APQP和PPAP管控四4.1、新产品APQP4.2、PPAP管控第一章：3824法二531.1、3824法的理论基础11.2、3824法解决问题的过程21.1.1、什么是3824？1.1.2、3824法的科学性1.1.3、3824法的核心思想1.1.4、正确运用

2、3824的方法1.2.1、收集旧件1.2.2、课题的确定1.2.3、团队的组建1.2.4、实物解析及要因确认1.2.5、对策的制定与实施1.2.6、效果验证1.2.7、归零五转化PDCA朱兰三部曲6σ8D项目管理结合吉利的现状和对流程的优化的，具有鲜明吉利特色的一种质量管理改善方案从识别问题、分析问题、根治问题，由表及里，由浅及深揭示问题本质和变异的规律，符合人们的逻辑思维1.1、3824法的理论基础1.1.1、什么是3824？1.1、3824法的理论基础1.1.1、什么是3824？3824产生的原因：

3、产品含量高复杂程度高技术难度高根本原因隐藏较深对方法的要求逐步细化3824法伴随生产力的发展3个阶段8个步骤24个节点展开细化可操作性思路流程操作方法强总结：输出输入环环相扣，从揭示问题的本质和变异规律，符合人们的逻辑思维，是解决问题科学的方法，是降低项目风险的保证。1.1、3824法的理论基础1.1.2、3824的科学性1.1、3824法的理论基础1.1.3、3824的核心思想-所有问题的解决都可以按照3824法的思路-针对原因非常明确、措施非常清楚的问题，采用快赢方法（复杂度3分以下）-针对原因不是

4、很复杂的问题，采用简单的3824法（复杂度3~5分）-针对原因很复杂的问题，使用完整的3824法（复杂度5分以上）一、3824的思路放之四海而皆准二、具体操作层面，可以根据实际情况，进行简化和细化3824法运用的精髓：区别对待、抓大放小、有章可循、持续改善1.1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（1）复杂度重要度JustDoIt定计划记录在案定期回顾忽视3824总结：3824是科学的方法，必须运用科学的态度去应用。根据复杂度来选择3824的应用，不能机械的使用。1.1、3824法的

5、理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（2）操作层面根据实际情况科学应用3824！问题复杂程度分级6——10分完整版3824法3——5分简化版3824法1——2分快赢原因已明，措施已有。1.1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（3）常用质量工具（老七大工具）TitleinhereTitleinhere排列图直方图分层图检查表因果图散布图控制图其它的统计技术测量系统分析（MSA）统计过程分析（SPC）回归分析（ANOVA）方差分析实验设计（DOE）假设检验与统计推断新七大工具1.

6、1、3824法的理论基础1.1.4、正确运用3824的方法（4）www.themegallery.com发现问题，提供佐证，为现物解析提供输入得到完整性和准确性的数据客户使用处试验场所4S店生产现场1.2、3824法解决问题的过程在收集旧件的过程中，要注意“三现主义”（即：现场、现实、现物），以达到信息完整、准确。1.2.1、收集旧件1212问题：偏离正常要求的不良状况课题：需立项解决的问题一个课题解决一个问题，由小到大，由易到难。柏拉图频次高、损失大特殊特性顾客关注的、是否急需解决的课题改进什么谁时间

7、资源支持方经济效益1.2、3824法解决问题的过程1.2.2、课题的确定2）由项目负责人对项目负全责；1）由课题相关责任部门组成（所派代表必须有资格）；4）必须包含发起人、项目负责人、项目核心成员。3）有明确的职责分工，专业对口，沟通协调，团队精神强；1.2、3824法解决问题的过程1.2.3、团队的组建（1）1）由3~10个相关责任部门有资格人员按照明确的职责分工并形成记录，由团队成员就问题达成共识；2）由项目负责人与企业签订协议书；3）由项目组制定《项目推进书》，并按照推进书要求进行；4）项目组对相

8、关成员进行培训，提高小组成员质量改进能力。1.2、3824法解决问题的过程1.2.3、团队的组建（2）1、对实物进行观察及测量；2、对实物进行解体3、对解体的实物进行解剖；4、进行检验和实验；5、故障再现（为了验证实物解析结果是否准确，模拟故障发生的条件，使故障重现的实验活动）。1.2、3824法解决问题的过程1.2.4、实物解析及要因确认（1）实物解析要因：根据试点试验和课题目标所获得的问题原因对末端因素贡献率，贡献率最高的问题原因则为要