【5A版】企业集团管控模式研究之对集团管控本质的认识.ppt

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1、1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？宏观管理控制治理高线中线底线只能保证保值、增值，难以掌握”剩余控制权”和”剩余分红权”。补偿治理的漏洞补偿控制的不足或失效奠定法理基础伸张出资人意志调节控制失效效用补偿链1.治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。2.控制基于制度和流程，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手。3.宏观管理可进一步补偿控制的成本并提升其效用。2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？治理+控制+宏观管

2、理1.能动型治理体系2.制度安排型控制3.超边界宏观管理界面母子公司之间集分权界面，或称授权体系界面+制度+机制1.集分权界面2.相应的制度与流程3.相应的机制三分法华彩模式理论核心最关注的操作点华彩优势1.可操作的体系和工具2.与集团战略有机结合3.丰富的个性化解决方案4.契合中国企业发展现状5.凸现集团管控所追求的本质6.广义控制视角。三分法把集团母子公司之间分为财务型，战略型，操作型三种集分权状态。基于目前的集分权设计看重当下集分权问题的解决基于未来的集团运营模式研究各个子公司的角色、配合、横

3、向运作特点3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?治理+控制+宏观管理2341组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管控子体系。运作、研发、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟等业务管控子体系。内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式；管控的根本是控制行为。控制对象可分为黑箱、白箱和灰箱。控制节点可分为事前、事中和事后。4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要

4、区别在哪里？营销管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控风险管控资产管控投资管控采购管控信息管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系必管或管（必管）无级变速审计管控管控进化论共性化管理个性化管理制造管控研发管控管理成熟度基于外控环境管理7.管控体系的导入管理计划6.内控与风险管理体系设计5.管控子体系深化设计4.基于管控流程的集团组织整合5.如何理解华彩的管控体系设计七步法?其内在逻辑是什么？3.管控体系框架设计2.集团战略梳理1.集团诊断基于战略、基于前瞻、基于根本目的、基于企业现状和

5、发展的均衡的角度构建管控体系。按照从基础到上层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。为管控奠定机制保障，分步实施。七步法的内在逻辑管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状，为客户提供个性化解决方案。管控体系设计必须充分考虑高、中、低三个管控层次；组织体系要着眼于总部再造和管控界面划分。对共性管理、个性管理、内部控制机制、外部控制环

6、境等分别设计。整体设计，分步实施。对七步法的理解6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？为什么要集团管控实现资本倍数放大实现多层次利润控制内部组织成本规避外部交易成本利用整体战、超限战，进行集团化竞争求取矢量合，消解内耗和混乱程度实现贯彻出资人意志超大复杂系统运作的必然需求俘获小股东，控制非持股资产获取制度资本复制和输出效益强化正向自组织和反馈链价值管理转型增长能力与机制安全与风控管控导向7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？公司治理集团管控业务体系管理体系利益体系权力体系1.合规型治理3.价值

7、型治理2.进取型治理三种基本模式采购控制研发控制人力资源控制专利控制营销控制8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？事前控制子公司董事会事后控制事中控制体内控制制度安排流程优化战略计划预算审计纪检监察体外控制制度和流程设计9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？原因：手段：对治理和控制进行补充。解决治理和控制不到位的问题。对资源进行调配，利用集团的社会资源、信用、道德溢价等优势进一步提高集团效益。通过制度输出，对子公司的发展路径进行优化。资源的配置和调度（资产重组）

8、构建资源平台和内部交易体系价值创造（注入政策、项目、资金、机遇、壳资源等）体系整合、推动变革10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？行业环境信息技术集团组织体系市场环境业务流程管控的需要战略如何确定集团的组织体系：设计要点：总部功能定位总部功能如何实现集团治理、管控系统与管理的协同联结性流程和制度。总部与子公司的权责界面。11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？集团总部的领导绩效获取服务和专家支持资源调配与整合关键的公司活动集团功能定位子