【5A版】采购与供应核心模型.ppt

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1、采购与供应核心模型授课讲师[工作领域]电子商务、旅游管理、生产制造传统媒介、教育培训、国际贸易[工作地点]北京、南京、上海、苏州、无锡深圳、广州、厦门[使用语言]英语、法语[专业资格]CSCMP美国注册供应链管理师培训讲师UN/ITC联合国注册采购师MasterTrainerCFLP全国物流师职业资格认证讲师CMET常州机电职业技术学院专家委员YTC应天学院管理系物流专业委员高振亚BillGaobillgao109@gmail.combillgao109@126.com013913951961不以物喜，不以己悲！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！范围：整体供应链基础模型对比

2、教材中的模型，说法不同，原理相同结构型学习方法80/20有/无领悟/运用“5”=五力分析“4”=四轮定位,四项分析“3”=ABC三类分析“2”=两两关系“1”=一套评选(估)体系23151.供应商之间的竞争5.购买者在市场中的地位2.新进入市场的竞争者形成的威胁4.投入品供应商之间的竞争3.市场中新的/替代品/服务“5”种竞争力量4a4.2作为确定优先顺序基础的供应定位模型80%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHNL$仪表?.轮胎空调外壳材料ABS玻璃-刹车皮螺栓与螺母发动机坐椅音响HMLN支出水平影响等级对于具有高支出水平和重要影响等级的项目要给予最

3、高的优先等级4.3供应定位模型:四种材料影响/供应机会/风险等级支出水平$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值瓶颈日常关键杠杆MHNL供应定位模型与供应商的报价方式使用询价/报价法基于积极性与能力的评价标准邀请有限数量的供应商使用询价/报价法或招标法(如果需要,采用2阶段招标)基于能力/积极性和成本的评价标准邀请尽可能多的供应商使用简单、非正式的方法基于供应商能降低公司的管理成本的能力来评估邀请少数的供应商瓶颈关键日常杠杆使用询价/报价法或招标法基于成本/价格与能力(如果相关)的评估邀请尽可能多的供应商影响/供应机会/风险等级支出水平$4b供应商感知模

4、型-供应商如何看待潜在客户吸引力水平业务价值高高低维持盘剥发展核心!!!!!供应商感知模型–评定综合等级MHNLHMLN吸引力水平业务价值高高低维持盘剥发展核心!!!!!4c他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上他们也可能向我们的竞争对手出售产品如果失败他们可能从我们的市场中撤出在第一个合同结束后他们可能提高价格企业供应商企业长期合同——保证供应他们为我们的产品设计人员提供培训一些产品返销的可能性“4”项:SWOT分析——示例SWOT是他们新市场中的第一个顾客规模小但业务在增长国内市场的领导者经营原材料和产成品有良好的市场信息渠道良好的技术支持能力相对小的采购

5、价值缺乏谈判技巧缺少我们市场的经验生产能力过剩产品无差别供应商3“3”类分析:帕累托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量ABC采购中基本分析原则采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量ABC一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%XYZ采购中基本分析原则X常用的,标准的原材料,需要准确预测Y部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测2a¨只是基于合同基础上的信任¨没有个人关系¨注重战术和手段的使用¨价格导向¨短期¨以不依从来衡量供应商的绩效¨基于

6、合同和供应商能力基础上的信任¨有限的个人关系¨强调议价的使用¨价格导向¨中长期¨以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效¨基于良好的愿望和合作基础上的信任¨很强的个人关系¨强调多赢¨总持有成本导向¨长期¨供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业2采购与供应双方关系连续图谱内部供应2b－绩效方程式绩效能力积极性=x评价供应商为企业供应产品和服务的能力评价供应商的兴趣和潜在的承诺确定评价标准6/7潜在供应商的绩效能力高低高积极性应避免•有能力但缺乏积极性•一般有积极性但能力不够•理想447/71a“1”一套采购

7、与供应管理体系物料流信息流资金流供应商客户本企业供应链管理SOUPSOUPNewofferVA/VE结构性方法的流程1.准备阶段定义分析范围组建VA/VE团队为将要评估的潜在的解决方案设立目标2.信息阶段收集成本和其它数据3.功能分析阶段定义要执行的功能(它就做什么?)功能的成本分摊4.探讨阶段采用头脑风暴法改进功能或降低成本将个人观点结合成可能的解决方案5.开发阶段开发解决方案确认成本与风险6.评价阶段根据目标对解决方案划分等级选择最好的解决方案7.执行阶段决定谁来做、做什么、何时做？制定供应目标和优先权界定潜在供应商新供应商联系我们扫描潜在供应商