康师傅的战略环境分析

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1、康师傅的战略环境分析十几年间，内外部环境的不断变化，如同大浪淘沙，许多企业有过辉煌的开始，却若昙花一现，转眼即逝，在痛心之余，我们也发现还有许多企业却因此而壮大，本文通过介绍顶新集团康师傅饮料发展的历程，重点分析在渠道变革中其成功的规律。 初涉饮料业，出师不利　　顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。 　　饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌

2、，其中还有一段有趣的插曲：当时的康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心——康莲国际食品有限公司（以下简称康莲）。　　因为有了方便面的成功经验，康莲投资手笔非常大——首期3000万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，并且采用了先进的包装设备及材料“Tatre　Pak”利乐无菌砖（以下简称TP装），无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局

3、面——产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。 　　当时产品的设计思路是：随着人们生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。然而这一思路绝对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌的举动——“百万大派送”，销售重点城市居民每户派送3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老

4、四当头一棒，原因何在？行销部门也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。蜜豆奶的零售价是1.80元/盒，这个价位以及“豆奶”的概念使得消费者习惯的将它归为和牛奶一样的营养类产品，而不会当作一般的饮料来饮用，并且高价的乳制品在当时市场空间并不是很大，但是决策层却希望它能够卖的和一般饮料一样的量，两者之间存在巨大的反差。 面对窘境康莲的反应也很快，当即做出了重大整改： 　　一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）； 　　当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期所有的投入化为灰烬，

5、然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证明这是正确的。 　二．行业环境分析　　在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列： 　　1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃； 　　2.CAN（易拉罐）装（同上）。 　　 　之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售渠道

6、效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节　　合理的布局经销商的区域　　 形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。 　　“通路精耕”主要三个方面入手： 　　（一）、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。 　　（二）、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场

7、价格稳定的前提。 　　（三）、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家） 　　“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。“商誉”。典型的“双赢”模式。　在发达国家，饮用矿泉水才是讲健康、有品味的标志。世界知名水饮料品牌都是矿泉水，如法国“依云”。矿泉水在世界上已有近百年的悠久历史。我国消费者对矿