我国商业银行中支行的组织管理分析

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1、图1．2职能组织结构简图资料来源；蒋景楠等，《现代企业管理》，上海；华东理工大学出版社，1995，第l】页。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术复杂，管理工作精细的特点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导：不剥于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾对，下级就无所适从，影响工作箭正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱的现象。由于

2、这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。三、直线一职能制直线一职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短。吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和入员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线

3、指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线一职能制组织结构图如图1．3所示。厂长I职能科室l}职能科室lI车间主任I车间主任f车间主任职能科室If班组长图1．3直线一职能制组织结构简图资料来源：蒋景楠等。《现代企业管理》，上海：华东理工大学出版社，1995，第16页。直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门韵许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理．这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也

4、造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。四、事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”。是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的～种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也{{进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设

5、计、原料采购、成本核算、产品制造，～直到产品销售，均南事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部证在被产品事业部所取代：还有的事业部则按区域来划分；这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。l，产品事业部(又称产品部门化)按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中显得日益重要。产品事业部剖主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同

6、一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图1．4。图1．4产品部门化结构简圈资料来源：蒋景楠等，《现代企业管理》，上海：华东理工大学出版社，t995，第21页。产品部门化的优点包括：首先有利子采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；其次，每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；再者，同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理

7、来得更有弹性；最后本架构容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点：首先需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到：其次，每一个产品分部都有～定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；最后，对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利羼j，以至总部一一些服务不能获得充分的利用。2，区域事业部制(又称区域部门化)对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的力法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

8、这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图l，5。I总经理l，‘_’‘。。____。。-。_。。。。⋯，。‘。-_‘。。。‘。。’