科勒卫浴销售渠道思考与整合

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1、032025246Ⅱ}培珍‘}}勒lJ浴销芭集I蕴思考与整合》前言销售最重要的职能是执行。执行公司的战略意图，传递公司的产品、市场信息，当然完成最终销售。所有这些，都要靠渠道来实现。近年来，提得最多的关于渠道的热点问题，莫过于“终端为王”。在笔者看来，这有两层含义：一．谁能用好终端，谁才是王或者才有可能为王。传统的销售是，只要货离开制造商的仓库，到了销售商手里，就算是完成销售。现在，这个观念过时了。货到了销售商仓库，只是货物的转移，而不是销售。只有真正卖给了最终用户，才是实现了一次销售过程。所以，制造商想尽

2、一切办法在终端和竞争对手拼个你死我活，决胜于终端。同时，终端能够提供给制造商许多有价值的东西。比如，消费者的偏好，对产品的意见和建议，对于服务的不满意，竞争对手的动态，销售商的信息，等等。所以，制造商除了在终端实现销售，还要从终端获取信息。二．掌握终端的销售商，控制住了制造商，成为呼风唤雨的“大王”了。以前，销售商要依靠制造商，希望获得制造商的大力支持。现在变了，销售商做大了，做成连锁了，在制造商的销售体系中举足轻重，开始控制制造商了。笔者在家电行业多年，体会最深。国美、永乐、苏宁等家电连锁店，控制了家电制

3、造商的绝大部分销售。所以，尽管他们收取大量不合理的费用，擅自压低价格，拖欠货款，家电制造商只能忍气吞声。否则就被清场，比如格力空调被迫撤离国美。另外，渠道中提得较多的是“价格战”。首先是销售商之间打价格战。市场经济条件下，价格战就不可避免。发生价格战，制造商负有不可推卸的责任。有的是因为』‘家没有规划好自己的价格体系，各销售商拿到的价格不～样，于是就有低价冲击市场，甚至窜货到外地。有的是制造商不关心销售商利润，埘市场价格战睁一真眼闭一只限，听之仔之。到最终销售商以赚不到钱为由，拒绝销售。032025246u

4、1培脖‘科勒pj荦}销售渠道思号与整合》其玖是制造商之问打价格战。制造商为了获取市场份额，相瓦压价、花钱买销售商的支持。销售商彤收渔利。无论是“终端为王”还足“价格战”，归根结底，都是制造商如何管理渠道的问题。如何经济有效地将产品销售给目标消费群，如何有效地管理、评估经销商，如何管理好市场秩序，如何激发渠道的积极性，如何从终端出发快速响应市场?作者将结合现在工作单位的实际情况展开论述，足对自己复旦大学MBA课程的小结，也是对自己8年销售经验的一次交待。032025246叶培珍‘科勒lJ俗销佬槊道思考与整合》

5、1科勒历史与文化1．1科勒的历史1873年的美国正笼罩在经济萧条的阴影之下，当时二十九岁的奥地利移民约翰·麦克·科勒(JohnMichaelKohler)在威斯康辛州创建了科勒公司，以五千美元的投资勇敢地向低靡的市场挑战。在公司初刨的十年里，科勒公司(Kohler)只是家生产农具铸件的家庭式工厂。1883年，约翰·科勒制造了第一只科勒浴缸。从此，科勒公司进入了卫浴制造业，科勒的传奇揭开了序幕；1911年，科勒开发出整体铸造的搪瓷浴缸，脸盆和厨盆；1927年，科勒研制出彩色搪瓷卫浴用品；1929年，科勒产品入

6、选纽约大都会艺术博物馆，科勒产品的设计曰趋向艺术化的方向迈进。130年后的今天，科勒已成为全球最为消费者熟悉的卫浴品牌之一。科勒目前在世界各地拥有四十六家工厂，主要生产科勒浴缸、脸盆、座便器、龙头等卫浴产品。在美国威斯康辛州的总部，有一个三千五百平方米的设计中心。全美最著名的二十多个设计师在这里以敢性的色彩和线条，创造出令人惊叹的科勒经典卫浴造型。除了科勒品牌外，科勒公司还拥有法国卫浴领先品牌JaeobDelafon，和在美国大众化市场上占主导地位的品牌盟￡出旦g。作为一个多元化的制造公司，除了卫浴设备以外

7、，科勒在窒县、釜旦蕉量扭等领域都处于世界领先地位。旗下拥有Baker高档家具、—MeG—uire藤制家具、Sa画丛盟浴室柜、Canae高档家具、Robern高档浴室柜、AnnSacksTile＆—Sto—ne墙地砖、Kallista卫浴用品等众多知名品牌。1．2科勒文化与使命科勒的使命：科勒和科勒的每个成员都有一个使命，就是为那些受科勒产品和服务影响的人们提供更高水平的美好牛活。(Thecorporationandeachassociatehavethemissionofcontributingtoahig

8、her1evelofgraciOUSlivingforthosewhoaretouchedbyourproductsandserviCeS．)032025246Ⅱf培珍《科勒『J浴销售渠迸思考与整合》公司创始人约翰·迈克-科勒认同英国社会改革家、艺术家和作家约翰叶口斯丁的一句名言“没有劳动的人牛是罪恶，而没有艺术的劳动是野蛮。”所以，科勒公司竭力将其科勒品牌打造成优雅牛活的代名词，将艺术的灵感注入其产品中，多样化