海尔家电竞争战略分析

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1、海尔家电竞争战略研究一、引言中国家电业是中国支柱产业之一，在短短的十几年，从无到有，一跃成为世界家电生产大国，仅次于美国、日本，其中微波炉、电冰箱、洗衣机、电风扇等产品产量居世界首位，为中国经济发展、人民生活水平提高做出了巨大贡献。而企业作为市场经济运行的主体，要在激烈的竞争中立足发展，就必须关注竞争、了解竞争、洞悉竞争的机理，掌握竞争战略的理论、方法与模式，从而善于竞争，赢得战争。从当前市场环境来看，中国加入WTO后，国外跨国公司加大在国内的投资，纷纷把生产线搬到了中国或转移到劳动力成本更低的国家中，国内家电企业原来低廉的劳动成本比较优势渐渐不复存在，另外目前

2、的竞争格局由一家独大发展为寡头垄断的竞争态势，成本和产品质量都失去绝对优势，而消费者的需求更加多元化，个性化，整个市场也是供大于求，单纯以扩大规模、大幅降价为基础的总成本领先战略将很难维持自身的市场地位。在某种意义上说，在家电这个成熟的市场中，价格竞争所带来的效果越来越小，其产生作用的条件也越来越严格。本文主要研究就目前家电情况下，海尔是如何应用差异化战略获取市场竞争优势，保持家电行业的领先地位。二、文献综述如浙江大学的李庆华、项保华等认为企业的竞争是基于顾客需求的竞争，即通过提供更低的认知价格和更高的认知价值获取竞争优势的过程：周三多认为，企业竞争战略，主要是

3、指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略；徐二明认为竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略，他在《企业战略管理》一书中提出，基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略等等。随着时代的发展和企业竞争环境的改变，20世纪80年代以来，竞争战略的8内涵实质上在不断地外延，企业采用的竞争战略也多种多样，如周三多在《战略管理思想史》中将竞争战略按时代进行了划分，即规模经济时代的经验曲线、大规模生产战略；范围经济时代的低成本战略、差异化战略、集中战略、全面质量管理战略、品牌战略、名牌战

4、略等；在新阶段出现的大规模定制战略、战略联盟、信息战略等。在众多的关于企业竞争战略的研究中，竞争的动态性、权变性、风险性以及创新性，使得学者们提出的竞争战略五花八门。三、海尔企业概况海尔创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略"思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。现在的海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计

5、中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年海尔全球营业额实现2007亿元。海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变。第一阶段：品牌战略阶段（1984—1991）；第二阶段：多元化战略阶段（1991—1998）；第三阶段：国际化战略阶段（1998—2005）；第四阶段：全球化品牌战略阶段（2005—）。四、海尔家电差异化竞争战略分析（一）海尔差异化竞争战略概述8海尔在其竞争战略中选择了差异化战略是有其行业背景和市场背景的。首先，海尔身处家电行业，我国的家

6、电行业是最早对外开放的行业之一，无论是技术还是市场都处于成熟期，行业竞争激烈，产品同质化程度较高，在其产品品质、外观、技术含量等多方面都难以形成有效的竞争壁垒。在这样一成熟的行业，可以说没有差异就难以发展，没有创新就会消亡。第二，市场背景。到目前为止，家电市场的主调仍是价格战，价格成为抢占市场份额的法宝。价格战确实让国内家电厂商获得较大的市场份额，但同时其利润空间急剧萎缩，国内几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元、十几亿元甚至几十亿元，但现在有的到了亏损的边缘，有的亏损，有的巨额亏损。对于价格战，张瑞敏一语道破其本质：企业打价格战，本质上足企业未真正用市场经济的

7、思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在我为用户，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。因而在历次价格战中，海尔都采取了不参与的态度，坚持“以价值取胜”，即通过差异化的途径，使产品物有所值，满足消费者的个性化需求，从而赢得市场，赢得消费者，使得企业的发展壮大。（二）产品差异化产品差异化，是指企业的产品在质量、功能上明显优于同类产品的其他生产厂家，这种区别于其他同类产品的差异足以吸引购买者的个性化需求，从而导致消费者的偏好度和忠诚度大大提高。在实施产品差异化过程中，从海尔的经验来看，要获得产品差异化应通过三个途径：1.功这种创新具有能满足从未出现

8、过的需求的能力。比如在洗