供应链问题由来以久.doc

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1、供应链问题由来以久，现在越来越被重视，那是因为市场的竞争已经到了只有细节化和战略化才能生存与发展的程度。目前，有很多大型连锁公司不仅供应链缺乏效率，而且供应链的核心——信息链也十分脆弱，更进一步则是信任链问题，对未来缺乏信心，对技术部门和系统开发商也缺乏应有的信任，这都是因为曾经有过太多的失败与问题，而且这些问题似乎也没有可以在短期内得以明显改善的办法。我将一些零碎的思考写成以下几点，与大家分享：一、连锁公司面临的基本问题是供应链的再造1、供应链的放大效应。大概是《第五项修炼》这本书，描述了一个关于“啤酒供应链”放大效应的问题。市场一旦发出商品销售见好的信号，

2、零售商就开始不断订货，而这个时候也最容易发生缺货或延误送货，于是就不断追加订货，订货量从零售商逐级放大到批发商，再到生产制造商，甚至更上游的相关企业。后来发现，市场实际的需求量根本没有这么大，需求量在供应链中被人为地放大了无数倍。2、供应链再造以提高零售商的生存能力。供应链再造的目的是要提高分销效率，实现供应商与零售商的信息充分共享。供应商应该能够充分利用零售商的销售信息，供货商应该完全掌握销售终端的信息从而避免盲目生产和供货。因此，需要建立零售商与供货商相互容通的信息系统。要提高分销效率，零售商需要对客户需求有快速反应并能提供个性化服务。最终建立选择、订购、

3、分销和零售一体化系统。这样，供货商会关注零售商如何采购和销售，而零售商也会关注客户如何选择购物并快速提供客户想要的零售服务。中国的零售业目前还在使用库存的方式来满足顾客的需求，主要方式是供销商和零售商共同担当风险，采取代销的方式。与此相关的战略问题主要有两项：一是工商合作关系的改善，尤其是农副产品供应链的建立与完善；二是信息技术的提升，尤其是完善供应链中的信息链。对零售商来说，供应链再造表面上看是提高分销效率，实际上是提高自己的生存能力，如果这种能力不能提高到一定程度，零售商的生存空间会越来越小。3、工商合作模式需要有根本性的改变。对待供应商，零售商规模越大，

4、似乎也就越强硬。如果是这样的话，供应商与零售商的关系已经从“讨价还价”发展到了单方面的“强势推进”，因为只有那些同样强大的供应商才有“讨价还价”的资本。但是，这并不是最有效的“合作模式”。我们看到，有战略思考的零售商越来越依靠业务战略决策与供应商建立伙伴关系。姜汝祥在《差距》一书有这样一段关于沃尔玛与宝洁之间关系的描述：“比如沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，但当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛联网的第一批厂商。宝洁

5、还在本顿维尔设立了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品。”4、要实现供应链的“一体化”。这种一体化是指零售商与合作者都要整合为一个整体，都要像一个企业那样来运作，让主要的供应者去管理和操作供应链的主要部分，如供应商管理库存，供应商自动补货等，供应链的任何一个改变都需要通过网络快速地让相应的参与者知道。但是零售商并不一定要用股份去控制供应商，这种控制甚至往往是无效的。当一个供应商完全依靠一家零售商而生存的时候，它就会越来越没有竞争力。像英国的马狮百货，用统一的品牌销售产品，但它自己却没有工厂，而合作工厂的合作期写却已经长达几十年，于是该百货公司成了“没有工

6、厂的制造商”，而工厂则成了“没有店铺的零售商”。OEM模式也是处理供应商与零售商关系的一个发展方向。现在的恒源祥通过这种模式每年获得了上亿元的收益，他们现在主要就做两件事情：一是如何提高品牌价值，二是如何充分实现品牌价值。这是值得我们零售商借鉴的。5、信息系统要做到“动态共享”。供应商可以实时地得到零售商的销售系统、库存系统和订货系统的数据，并能够及时获得与商品流相适应的帐款信息。零售商要做的事情是：一是建立一个可以整合内部数据的平台，实现内部数据的标准化整合与动态共享；二是建立一个可以与供应商实现动态共享的信息平台；三是要充分挖掘消费需求和业务营运信息，改变

7、数字堆积的报表模式，实现各类报表、报告与提示的更直观、更简单与更有用。在最近十几年内依靠老总把握机遇和战略思路迅速发展起来的连锁公司，无论供应链再造，还是信息链再造，都离不开发挥老总的作用。所以，关键的关键是老总的态度，我国连锁商业的进一步发展必须过老总关。二、对连锁企业的持续发展的基本认识对连锁企业的未来发展有如下几点认识：1、制约零售业发展的因素不仅仅是企业自身的核心竞争力。从长远来分析，企业的核心竞争力是企业生存与发展的根本保证，但在现阶段，外部环境对零售业的良性发展的制约也不可低估。主要表现为两个方面：一是业内的恶性竞争行为破坏着正在逐渐走向规范的中国

8、零售市场。有些公司为了提升自身的“卖价