揭秘外企用人的六大原则

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1、揭秘外企用人的六大原则揭秘外企用人的六大原则原则一：用人惟才。三星集团老板李秉哲一直坚持〃人才第一〃的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之O原则二：能力重于学历。微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是〃谁比我更聪明"。通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说：〃通用〃拥有的是知识界的精英人物，年轻人在〃通用〃可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。〃通用〃有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国

2、家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在〃通用〃的两个分公司工作过。有〃硅谷常青树〃美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。原则三：高级人才选拔内部优先原则。变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为〃我们这个时代一流的改革大师〃，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的〃变革大师〃，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。原则四：注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的

3、皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。原则五：适才原则。杰克.韦尔奇曾经说过，如果一个等级c的人，被你选拔到等级B的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能擅苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。原则六：实行〃特岗特薪〃赏罚分明的原则。为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。

4、IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的〃高绩效文化〃。IBM实行〃个人业务承诺计划〃，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层〃承包〃，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分

5、给手下的员工。