某通用航空公司薪酬改革方案

《某通用航空公司薪酬改革方案》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、某通用航空公司薪酬改革项目一、项目背景　　某通用航空公司（以下简称“公司”）是一个国有控股的上市公司，以海上石油飞行服务为主营业务，并逐步向陆上通航服务、航空器维修等领域拓展，实现多元化发展。公司经过二十多年的发展，取得了辉煌的业绩，尤其是在海上石油飞行服务领域，总飞行小时约占市场总额的XX%以上，如图一所示：图一：公司成长历程　　但是，由于近几年内外部环境的变化，公司在业绩增长方面面临前所未有的压力，净资产收益率在x%左右徘徊。其原因主要有以下几个方面：　　1)改制不彻底，没有真正建立起现代企业制度，管理不精细，规范化程度低；　　2)员工缺乏危机认识，缺乏创新精神

2、，缺乏协作观念，仍沉醉于过去的成功，在分配上只关注内部攀比，不患寡而患不均；　　3)业务结构单一，陆上通航服务、航空器维修等业务没有成长起来，海上石油飞行服务收入约占公司主营业务收入的90%以上；　　4)我国政府将逐步向国外资本开放通用航空市场，而且海上石油飞行服务较高的毛利率会吸引更多的潜在进入者，公司面临的竞争压力增大；　　5)航材、航油等价格不断上涨，公司运营成本提高。　　因此，该公司希望在中华-博略咨询的帮助下，通过管理变革提高核心竞争力，适应日益激烈的外部竞争环境。公司从员工较为关注的组织结构和薪酬变革入手，旨在改变员工的思维方式和观念，建立公司内部人才竞

3、争机制，逐步推进公司管理变革。 　　二、项目工作思路图二：项目工作阶段　　如图二所示，本次薪酬设计分为五个阶段：　　1)调研阶段：中华-博略咨询采用了调查问卷、访谈、历史数据分析及外部薪酬数据调研等方法。　　2)分析和总结问题：中华-博略咨询就调研阶段中了解到的问题进行了分析和辨别，并与公司进行沟通，确保了方案的针对性。　　3)准备阶段：中华-博略咨询根据重新设置的岗位挑选了若干标杆岗位，并对标杆岗位组织了岗位价值评估，获得了不同岗位之间差距的第一手资料。　　4)方案设计阶段：中华-博略咨询就公司存在的问题提出了解决方案。　　5)沟通调整阶段：根据公司的现状和承受能

4、力，中华-博略咨询与公司进行了反复沟通，确保了方案的适用性。 　　三、薪酬设计方案　　通过对公司原有薪酬制度和生产特点的研究分析，中华-博略咨询确定了公司的薪酬结构，如图三所示：图三：薪酬结构　　从图三可以得知，公司的薪酬主要由五部分组成：　　1)工资：工资由基本工资、岗位工资、岗位津贴和年功工资构成。　　2)福利：福利由国家规定福利和企业自助福利构成。　　3)生产提成：生产提成以公司年度安全飞行小时为标的，根据企业的年度生产情况计发。　　4)补贴：补贴由技术补贴、管理补贴、外出作业补贴、风险补贴、危害补贴和值/加班费等构成。　　5)年终奖：根据公司净利润的增长情况

5、按相应比例计提。　　同时，中华-博略咨询在薪酬设计方案中针对公司存在的问题和生产特点给出了相应的解决方案：　　1)职类划分问题　　与运输航空企业相比，公司的业务活动具有一定的个性特点，除了飞行、机务维修等活动外，还必须独立进行机场保障和航务保障、航油/航材采购等活动。因此，公司的价值链较运输航空企业更为多样和复杂，如图四所示：图四：公司价值链　　根据公司不同人员在价值链上承担责任的不同把他们分为管理和后勤系列、飞行系列、机务系列和航务系列四个职类，职类划分标准如图五所示：图五：职类划分标准　　2)内部公平问题　　一方面，与运输航空企业相比，公司除飞行和机务维修外，还

6、必须独立对机场和航务进行保障；另一方面，通用航空企业的市场化程度不高，因此如何确定飞行、机务和保障人员对企业的价值贡献以及它们之间的合理差距，如何确保薪酬的内部公平就成为公司要解决的首要问题。　　中华-博略咨询在薪酬设计方案中采用要素计点法的岗位价值评估法来确定不同序列标杆岗位之间的差距，有效反映了不同岗位对企业的价值贡献大小。要素计点法所采用的评价因素如表一所示：表一：要素计点法的评价因素　　公司使用直升机进行海上和陆上飞行，风险性较高，对航空安全提出了更高的要求。因此，在实践中选择了飞行安全责任、风险控制责任和知识技能的专有性等11个因素作为公司岗位价值评估的评

7、价因素，飞行安全责任、飞行控制责任和知识技能的专有性的定义如表二所示：表二：因素定义　　3)人工成本总额控制问题和薪酬的外部竞争力问题　　通过进行岗位评价的办法，有效解决了公司的内部公平问题，但是与其他企业一样，公司同样面临着员工认为没有从薪酬待遇上享受到企业发展成果与企业人工成本总额不断上升的矛盾；认为与运输航空企业相比，自己的薪酬水平没有竞争力，如图六所示：图六：公司1999~2004年人工成本总额变化情况　　中华-博略咨询在薪酬设计方案中采取把薪酬中的固定部分（工资和福利）打包，并与当期前两个经营年度的主营业务收入的平均值成一定比例，有效解决了这一矛盾，具