论课程视野下的学校管理体系重构

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1、论课程视野下的学校管理体系重构　　编者按：如何让学校的管理体系稳定地激发学校的活力，使教育科学化、教育效益最大化？本期，北京教育科学研究院课程与教材发展研究中心的朱传世老师就“课程视野下的学校管理体系重构”提出了建议。北京小学翡翠城分校以“绿色成长”为办学追求与办学特色，构建了“让生命自然、自主、可持续成长”的“绿色成长教育生态系统”。本期，我们还展示北京小学翡翠城分校的探索与实践。　　重构学校管理体系要把管理中心放到课程中端，一方面上溯到教育这个开端，另一方面下潜到教学这个终端，这样才能寻求平衡，保持方向。以课程为中心的学校现代管

2、理体系的重构，既要体现对传统管理体系的反叛，也需要对自身可能出现的问题作出规避。建议：权力下放，全面布局育人体系；民主管理，让个体成为管理主体；学生至上，形成服务与供给链；崇尚科学，提升学术管理水平；追求自由，激发每个个体潜能。　　学校管理体系是由维系学校运转的体制、机制构成的，它好比机器的动力系统，良好的管理体系既是学校全体利益相关者行使各自职责的行为准则，也能稳定地激发他们的活力，使教育科学化、教育效益最大化。大多数学校现有的管理体系仍然是以教学为中心的传统管理体系，亟待向以课程为中心的现代管理体系过渡并不断完善。　　传统管理体

3、系的特点与问题7　　以教学为中心的学校传统管理体系是我国学校教育发展到一定阶段的产物，是教育与政治、经济、社会、外交等各类因素互动之后平衡和妥协的结果，其表现出的特点与问题如下。　　1.行政色彩浓厚的权力体系　　我国基础教育的教育机构仍然是行政体系，学校校长、副校长都有行政级别，在很多人眼里，当校长以及学校各级负责人都被叫做“当官”，而且是很荣耀的事情。在学校行政管理机构中，权力无一例外地向上一层集中，校长的权力最大，“校长负责制”更是使得原本很大的权力急速膨胀，“校长拍板”已成为学校决策中的“口头禅”。于是，产生了“一言堂”“一支

4、笔”“一个人说了算”“权力崇拜”等乱象。　　2.金字塔式的科层管理　　学校科层管理似乎是集权制教育体制的必然选择，有的学校不顾国家和地区要求，繁琐地设置科层，不断壮大“官员教师”的比例。常见的科层体制是：校长下设副校长职级，包括行政副校长、德育副校长、教学副校长、总务副校长；每个副校长下面再设置主任、副主任职级，此外还有横向的年级组长、学科教研组长、学科备课组长等。这是一种金字塔式的管理结构，校长位于塔尖，塔底由教师员工构成，中间是中层管理者。这也是由一条条权力通道构成的结构，权力影响力沿着各条通道从校长、各个职级领导辐射开去，又回

5、收回来。“官大一级压死人”，于是出现了底层压迫感和改变层级的个人奋斗史、不良竞争、从政心理。　　3.控制和被控制的管控体系　　“管控”7是传统学校管理的基本思路，领导的目的是管住教师，教师的目的是管住学生。全校教师对领导服服帖帖，安排什么做什么，校领导便认为自己的管理水平高。全班学生对老师服服帖帖，带几十个孩子就像带一个孩子一样，教师便认为自己的带班水平高。在这种管理下，全校形成了控制和被控制关系，校领导控制教职员工，教师控制学生，领导和教师共同控制教学进度、教学效度。在这种氛围下，大家举手投足小心在意，表面迎合，内心抵抗，缺少自由

6、与创造。　　4.象牙塔里的生活状态　　这种管理体制就像传统社会一样，各种律令将人五花大绑，教师按部就班，定岗取酬，很容易产生职业倦怠；学生听话就范，被动接受，慢慢形成奴化心理。再加之，师生长期生活在书本的世界里，很少与社会接触，习得的是传统社会的那一套，就像一个落后的象牙塔，对于时代变化、社会发展总是处在慢反应、后反应的状态。　　5.德教分离的育人模式　　学校虽然设立了三大处，但实质上受重视的是德育处和教学处，而一些学校的这两个部门似乎总处在竞争和对立的状态，表现为实质上的德教分离。从组织架构看，德育领导和教学领导各领一干人马，德育

7、处统领年级组长、班主任，教学处统领教研组长和备课组长。从责任分工看，学校所有教育工作由德育领导牵头，管教学的不负责德育，同样，学校所有教学工作由教学领导牵头，管德育的不参与教学。一些学校的这两支队伍，遇事往往相互推诿，各自撇清责任，甚至拉山头、搞派别，相互消耗，产生了严重的负面影响。同时，由于应试的影响，德育工作不能直接变成学生的分数，学校工作重心往往偏向教学这一侧。　　现代管理体系的重构与问题规避7　　在“教育―课程―教学”链条中，以教学为中心的管理体系实际上是把下游的产出端作为重心，而不关心上游环节，正源才能清本，培养什么样的人

8、、用什么培养人的问题不解决，而一步跳跃到怎样培养人的问题，这就是方向出了问题。重构学校管理体系要把管理中心放到课程中端，一方面上溯到教育这个开端，另一方面下潜到教学这个终端，这样才能寻求平衡，保持方向。以课程为中心的学校现代管理体系的