人事考核在能力開發的活用

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1、人事考核在能力开发的活用内容要项1.人事考核与能力开发(1)能力开发的结构(Mechanism)(2)人事考核与OJT(3)人事考核与自我启发(4)知之为知之，不知为不知是知也2.考核基准的明确化(1)大华与小华的情形(2)相对评价与绝对评价(3)职务基准与面谈制度(4)职能要件与其手册化(5)职能手册的概要3.职能手册与能力开发(1)职能手册要件(2)职能手册制成的程序(3)职能手册在能力开发方面的活用(4)职能手册与各种能力开发1、人事考核与能力开发(1)能力开发的结构(Mechanism)人事考核

2、的第一个目的，就是能力开发。可是，实行像前面所说的人事考核，为什么能活用于能力开发呢?作业别地评价成绩，或评价规律性、协调性等的情意，或评价知识、技能等的能力，为何和能力开发有关连?或许会发生这样的疑问。为了要消除此疑问，必需先理解能力开发的结构。无论是部属指导，或自我启发，想要推行有效的能力开发，必不可缺的就是了解能力开发的结构。而其结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。在这世界上，没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方，也是由于某种原因的结果，你现在在读这本书，也是由于某种原因的结果。原因产生结

3、果，反之，无原因就没有结果---这就是宇宙的真理。企业的业绩，也是由于某种原因才有其结果(业绩)，个人的成绩，也是由于某种原因才有其结果(成绩)。产品之所以连续出现不良品，是由于有其原因，推销员之所以会拿不到订单，也是有其原因的。兹以批发商品的A推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单的推销员有很多，但是，若有结果还是拿不到订单的推销员的话，那就是因为他有某些能力较差的原故。也许是商品知识不足，或是推销话术较差，或是交涉力较弱等，若有某些能力差的话，原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的

4、。反之，商品知识或营销的知识，或帮助促销商品知识、技能优秀，交涉力或企划力也优秀的推销员，就可能达成极优秀的销售额，这正可说是能力为原因而成绩为其结果。可是，员工之中，也有能力虽然优秀，但没有工作意愿的人。商品知识，营销的知识，处理商品的技能，或陈列的技术都很优秀，企划力、交涉力超群的批发商之推销员，若没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在咖啡厅，发牢骚，说上司的坏话，每天报告写的是谎话，星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员，没有理由会有好的成果。能力与原因之间，还存在着一个心理上的步骤。就是所谓

5、的心的烘炉。这个心的烘炉如果被冰水冷却的话，就是具备了再怎么优秀的能力，也不可能得到好的成果。具有优秀的能力，同时心的烘炉又有干劲的人炎旺盛地燃烧着的话，必定会得到极优秀的成果。这正是能力、情意与成绩，成立了原因->步骤->结果的关系。这个能力与情意与成绩三者的相互关系，可图示如图4-1。这就是能力开发的结构，是能力开发的关键点。活用这个结构，就是有效推进能力开发的基本原则。图4-1能力与成绩的关系（结果)成果（步骤）情意（原因）能力＝＝＝(2)人事考核与OJT(注)(注：按OJT一词，曾有译为"在职训

6、练"者，惟因在我国惯用之在职训练通常指在职期间中所接受之一切训练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与OJT之真意略有不同。为免引起读者误解，本书对OJT一词均不予中译。)利用这个能力开发的结构，几乎所有的能力开发都能有效地进行可是，能力开发也有很多种，下面就以OJT(OntheJobTraining的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练)为基础来说明其有效的推进方法。只要带领I名部属，就有实行OJT的责任。只要带领1名部属的人，就有实行OJT的义务。若您是带领部属的身分，那么

7、是否达成了这个责任与义务?请您自己检核一下。下面拟以具体的例子来说明OJT的做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属的蓝人事主任。原则上OJT是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道的。洪课长首先要一一检核，蓝主任所做的主要工作。假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务(向公家机关提出)的三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄!你的求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就加以称赞---那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去，但文件

8、制作业务就时常有错误。前几天，要向公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，否则照那样提出去的话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说「蓝兄!你的文件制作业务很差喔!」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身为主管者的任务。部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属的责任。这跟父母或老师，对小孩或学生的情形一样，培育的原点在于必须要给予称赞与指责。但是最近，领导力不足的上司，父母或老师逐渐增加。部属