识别问题工具—流程改进模型

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1、..主要业务流程建立与改进模型阶段一识别问题的工具——流程改进模型讨论2一、识别关键业务问题（CBI）2二、识别关键流程（CP），并确保关键业务流程问题（CPI）与CBI一致2三、设定流程改进目标2四、IS态流程绘制及分析2五、识别流程断点，形成断点清单3阶段二断点消除及流程改进——流程改进模型讨论4一、设计SHOULD态主流程要素4二、COULDBE候选设计4三、设计SHOULD态流程5阶段三改进推进与落实（未完）——流程改进模型讨论5附录：6资料..主要业务流程建立与改进模型阶段一识别问题的工具——流程改进模型讨论一、识别关键业务问题（CBI）——发货/分销等二、识别关键流程（CP

2、），并确保关键业务流程问题（CPI）与CBI一致——产供销/分销流程，或在其他环境下的问题流程三、设定流程改进目标1、流程绩效指标目标设定（SMART原则）流程绩效指标绩效基线阶段1（Q1)阶段2（Q2)流程目标举例：月度分销达成30%60%90%100%2、非定量无形目标举例：①提高业务员工作效率；②使整个组织使用同一套业务语言3、考虑跟踪哪些指标，跟踪频率，以及何处放置仪表盘的时间四、IS态流程绘制及分析现在态流程（IS态）设计主要目的为忠实还原业务流程，找到断点1、主流程绘制。举例：产供销流程模型（简单模型）资料..1、流程分析根据实际需要分析主流程、子流程、子流程内流程位点，甚

3、至进入岗位层分析。分析维度：目标：能驱动组织目标的实现，关联CBI与CPI，遵循SMART设计原则。资源：设备、人员、预算、数据支持。绩效：客户（内外部客户）对流程产出的反馈，根据目标设定跟踪绩效。接口：跨职能/跨岗位的管理空白点。延伸分析：输入（资源）输出（产出，绩效前端）What（流程位点定义、目标）Howwell（流程产出结果分析，绩效等）评测（对howwell的反馈、评测及奖惩措施），可根据需求设置仪表盘监控四、识别流程断点，形成断点清单在流程IS态上标记问题点，即断点。建立断点清单。断点清单模型：编号优先序类型属性定位断点描述断点影响高/中/低主流程子流程流程步骤1组织/流程

4、/岗位目标/资源/输出/角色（根据分析维度自定义）分销13目标数据口径不一致造成考核口径不同，使业务员任务目标不清晰等资料..阶段二断点消除及流程改进——流程改进模型讨论一、设计SHOULD态主流程要素三要素分析：输出：主流程输出是什么？每个输出的关键维度？每个输出的目标？输入：主流程输入是什么？每个输入的关键维度？每个输入的目标？流程：可从输入输出推导出流程要素。包括流程绩效（成本、时间、管理、流程质量、流程能力等）、适应性与灵活度（与其他流程互动，与客户的互动，与执行者之间的互动——对经销商的意义，对公司的意义，对业务员的意义等）、可管控性（监控、解决问题）二、COULDBE候选设

5、计1、对断点进行头脑风暴，针对断点建立COULDBE候选设计，或者对整体流程有贡献的流程优化设计。也可采用swot分析等分析办法对可用方案进行评估。COULDBE候选设计表模板：COULDBE设计方案：流程特点设计益处设计风险此设计隐含的假设指采纳设计后的流程变化，特征资料..设计益处与风险都可以结合职能关系图（FRM）进行推理演绎。FRM简单模型在模型模板excel中。1、建立COULDBE候选优先排序工作单必达项COULDBE候选可能性ABCD输出（列出输出要求）输入（列出输入要求）流程（流程本身要求）愿望（组织表达出的所有愿望）三、设计SHOULD态流程1、草拟SHOULD态流程

6、设计在每个模块设计过程中考虑以下问题：产出：需求：假设：最终形成与IS态相同形式的SHOULD态流程。2、开发SHOULD态流程指标3、在SHOULD态流程中安放测评点，并用仪表盘呈现4、收集仪表盘，形成驾驶舱文件，并进行角色/职责矩阵开发阶段三改进推进与落实（未完）——流程改进模型讨论资料..附录：三层绩效模型之问题9宫格绩效需求目标设计管理绩效层面组织层组织目标组织战略/方向明确说明了吗？有效沟通了吗？战略对组织的外部威胁与机遇，以及内部的优劣势充分理解了吗？战略对组织产出及各产出的绩效要求作了规定吗？充分沟通了吗？组织设计所有相关职能准备就绪了吗？所有职能都必不可少吗？当前跨职能

7、投入-产出流设置合理吗？正式的组织架构支持战略吗？强化了系统有效性吗？组织管理职能设定了合理目标吗？相应的绩效测评了吗？资源分配适当吗？跨职能接口有人管吗？流程层流程目标关键流程目标与客户和组织的需求相关联吗？流程设计此流程对流程目标的实现是效能最高与效率最高吗？流程管理流程子目标设置合理吗？流程绩效实施管理了吗？每个流程都有足够的资源配给吗？流程的跨步骤接口有人管吗？岗位层岗位目标岗位产出和标准与流程需求相关吗？岗位设计流程需求体现到相应岗位